“倾听的能力”与“说服的能力”可提高思考能力
　　就特定的问题交换意见，这是我们每一个人在日常生活中都曾经经历过的。因此，在不涉及讨论结果的情况下，不少人都认为讨论这件事并不难，但对于通过讨论最终得出正确结论，他们则毫无把握。
　　在双方互相交换自己意见的过程中，包括上述提问的能力在内，倾听的能力与说服的能力必不可少。GE的原CEO杰克?韦尔奇在这一过程中，一直是一位不知厌倦的学生，同时他也是一位满怀热情的教师。大部分事情他都比别人知道得要多一些。这是因为他经常倾听富于智慧的人们的谈话，并不耻下问，这也是他优秀的素质之一。
　　韦尔奇谈到自己追求事实真相的感想时说：“展开问题攻势。我会坐在椅子上，一口气问上一万八千个问题”。他在分析自己时说道：“我并不具备什么特别的创造性，只不过是发现这种创造性的能力较强而已。”正因为如此，他才能够认真地倾听别人的谈话并提出问题。他严格要求自己，也严格要求别人。即使是面对基层员工，他也依然保持这种姿态，绝不回避问题，正如他所表述的那样：“对于任何事情，都必须说明得让员工能够理解。”
　　当然，谈话的技巧高明，并不意味着说服能力强。是否具备说服能力，关键在于能否有效地展示出作为发言根据的事实。即使自己的结论与对方的主张大相径庭，如果能够提供确凿的根据并通过对这些根据进行分析，得出新的观点，也会使对方产生倾听自己主张的欲望。不过有一点需要注意，这就是我们容易把注意力集中在自己的主张以及驳倒对方观点的技巧上。如果说服对方的能力特别强，自己的主张压倒别人的主张而占上风，那么双方是很难通过讨论达成共识的。此外，在全神贯注于说服对方之时，容易误解对方的想法和逻辑，让别人抓住把柄。
　　韦尔奇力求了解对方的点子和意见的闪光之处。另一方面，他惯于有条有理地表达自己的主张。他在作GE的董事长时，每次来日本，必定要问我：“研一先生，最近你对什么事情感兴趣？”。有一年，我回答说“中国”，于是他便问“为什么”，他觉得可能会对GE有价值，当场便向同行的几个人逐一发出指示，把如何利用中国的最新信息作为下一次会议的主题。即使是吃一顿饭，他也绝不浪费时间。当韦尔奇来日本时，与此人谈话的瞬间，我感到压力很大，这种感觉每年只有一次。
　　从提问、展开讨论到解决问题——韦尔奇是具备这方面才能的为数不多的经营者。像GE那样的大型企业，20年来收益持续增加并非易事。因此，当我面对具有思考癖的韦尔奇时，我终于明白，GE能取得这样的成果并不奇怪。