通过全球共同的平台——逻辑来发言
　　不少日本人非常不擅长面对并解决未曾遇到过的问题。这是第一次，没有办法——如果这样想，那么你还远远未达到商业专家的境地。回避未曾遇到过的课题，重复熟悉或经历过的事情风险要小，也非常容易，但得到的东西也很少，无法期待着从中得到创新。我这样说并不意味着对任何事情都采取不怕死的精神才是明智的。此外，利用以往成功的经验，风险多少会有所减小，但再次重复同样的过程恐怕没那么顺利。
　　那么，应该采取怎样的方法面对新的问题呢？答案依然是符合逻辑地去思考与行动。无论是攻破未曾遇到过的课题，还是初次开展一项工作，符合逻辑的思考都必不可少。在既没有地图也没有路标的越野比赛中，逻辑思考将成为指南针。
　　逻辑思考的基础在于首先建立假说，以事实为依据对假说进行验证。然而，不少人把假说误当作目标和结论。也许有人会反驳说：“怎么会有那么愚蠢的事？”但大部分组织对起初建立的假说都不去进行验证，因此也就不会做出修正。他们说：“边干边思考”，而实际上是不去思考，一味地蛮干。
　　错误首先在于把假说当作目标，出现这种错误有以下几点原因：

　　不加怀疑
　　没有掌握验证的方法
　　认为中途修正不够果断
　　不愿去协调有关人员
　　希望保持和谐的气氛
　　归根结底，这些原因的共同点是组织与个人都缺乏讨论的能力。如果不对假说进行讨论，那么，假说既得不到检验，也得不到修正，随着时间的推移，在不知不觉之中，我们便把假说当作了目标与结论。
　　我再重复一遍，真正的讨论是避免不了摩擦的。但任何人都想避免这种摩擦，这是因为观点与观点互相摩擦、交融会产生不和谐的音符。
　　首先，讨论不等于谈判。讨论与谈判都是一种交流，但谈判是为了协调利害关系，而讨论是为了寻找最佳答案。会议中不和谐的音符大多是由利害冲突带来的。临时工作组之所以会失败，不是因为各个部门持不同的观点，而是它们之间存在着利害冲突。无论如何对利害关系进行协调，小组成员也很难朝着共同的目标行动，其原因在于各部门之间的利害关系是无法通过讨论而协调一致的。
　　第二、缺乏规则与纪律。正因为如此，利害冲突才凸显出来。在缺乏规则与纪律的情况下讨论问题，如果有人发言咄咄逼人，其他人便会静观发展动态，或是重复自己的观点，于是会议最终流于形式。
　　第三、缺乏“共同语言”。“共同语言”是大家运用语言时必须遵守的协议，例如在电脑领域，操作系统可称之为“共同语言”。在系统中，它起着平台的作用。讨论中的共同语言指的当然是逻辑。在讨论中，有的人发言符合逻辑，有的人发言不符合逻辑，这样的讨论是无法奏响和谐的乐章的。然而，如果大家的意见是在逻辑的基础上发生碰撞，起初可能只会出现最基本的几个音符，但最终定会发展为一首完整的乐曲。

　　语言学家诺姆?乔姆斯基认为语言中存在着“普遍语法”和“生成语法”。普遍语法指的是在语言习得方面，所有人天生具备的一种处理能力；而生成语法则是在普遍语法的基础上建构新的语言体系的能力。遗憾的是，逻辑思考这种能力并非与生俱来。（这正如普遍语法和生成语法的关系所显示的那样，尽管如此，在对于逻辑思考能力与讨论问题能力的关系进行讨论时，我们还是能够用普遍语法和生成语法的关系进行说明。讨论问题的能力来源于逻辑这个“普遍语法”的平台，在逻辑的基础上，加入某些理论、常识或个人“生成”的经验，我们便获得了讨论问题的能力。
　　在现实世界中，我们越来越需要逻辑这一“商业语法”。在全球化的发展进程中，逻辑必不可少。在日本，人才的流动和M&A（并购）虽然出现得较晚，但也正在成为普遍现象，不同文化背景的人坐在一起，大家的意见十有八九会不一致。在其他企业工作过的人，无论是优秀还是平庸，进入新的企业之后，恐怕都会历尽艰辛。正如那些有名的企业高层管理者在谈论并购后管理（postM&Amanagement）的困难时所说的那样，企业在并购或联合之后，比此前的问题更多。

　　一般认为，出现这种情况的原因在于文化的差异，这种看法既正确也不正确。对异质的存在心怀警惕，观察一段时间，这是人类的本性。因此，在一段时期之内，关系冷淡也是无可奈何的事。一般来讲，转学的学生融入新的班级只是时间的问题。然而，在商业领域，这种局面却难以改善，甚至会导致决裂。事先没有充分协调利害关系，则有可能会“同床异梦”，事实上，不少此类情况都是由于缺乏共同语言而出现的。
　　正因为如此，才会有人无事生非地去计较利害关系，或是采取敌对的态度，结果在一个组织中形成“权力的椭圆形结构”，即两个中心。为了避免出现这种现象，我们必须创造一个环境，保证讨论的过程中运用逻辑这一共同语言。