把握变化的速度与规模
　　2004年春天，在恐怖袭击独立调查委员会，即被通称为“九?一一委员会”的意见听取会上，面对有人追问未能把悲剧防患于未然的责任，美国政府的有关人员回答说：“准备得非常充分。方针政策也没有错误。但威胁来自于我们背后，并且以远远超出我们所预想的速度突然降临”。这句话正表现了产业界目前面临的巨大变化。从背后猛冲过来的是名为技术革新的巨型汽车，其速度如F1赛车一般迅猛；而且其规模巨大，影响广泛。
　　在技术革新的大潮中，有些企业会被淘汰。当新技术取代旧技术时，未能赶上这一浪潮的企业便会销声匿迹。产业发展的历史便是企业被淘汰的历史，特别是IT网络革命以后，事业环境的不确定性迅速增强。受此影响，全球的企业大规模破产。
　　以前，企业在濒临破产时曾经能够通过股东或债权人的牵制或组织的自我调节作用挽回。无法避免破产的企业，如Tycointernational、安然、世界通讯公司（Worldcom），多为经营队伍中了“魔法”。无论是美国保险行业的连锁破产、S&L（savingsandloanassociation储蓄贷款组合）危机，还是日本金融行业的淘汰现象，主要原因都在于伦理和遵守法律义务的刹车设备失灵。这不能不说是环境变化带来的必然结果。
　　“破坏性的变化”所带来的这一悲剧始于硅谷实力的增强，这种变化后来又被称为“新经济”，与此前的经济空间截然不同。这正如大楼被爆破解体，在技术革新与环境变化这一炸药的作用下，单个的企业自不必提，就连整个行业也会突然“死亡”。据说，亨利?A?基辛格担任国务卿时曾经诙谐地说：“下个星期不会出现什么问题吧。我的日程已经满满的了”，如今这已经不是玩笑。问题有一天会突然出现，而且一旦出现，连行业霸主也会被击垮。
　　2004年2月，Tower唱片公司的总公司MTS申请适用联邦破产法第11条（2002年，日本Tower唱片公司与日兴主要投资方共同购买全部股权而独立，得以幸免于难）。Tower唱片公司是专营音乐软件的大型连锁业的先驱，它之所以最终投靠Chaptereleven，是因为3年前苹果电脑开始销售“iPod”，以及苹果公司于2003年4月开始向美国提供音乐数据有偿发送服务（iTunesMusicStore）。使用“iTunes”，可以下载自己喜爱的乐曲，即使是一首也可以。而且价格前所未有的便宜，每首为99美分。

　　这一商业模式出现于1999年，起源于个人通过互联网交换数据的“P2P(peertopeer)”——“纳普斯特（Napster）”或“努特拉”（Gnutella）。不过，通过这一软件交换的大部分音乐数据都属于非法下载，2003年，纳普斯特破产。幸运的是，同年被Roxio收购，重整旗鼓，开始了音乐配送服务事业。
　　通过互联网提供音乐配送服务与大部分人的想像背道而驰，获得了巨大成功。前面提到的“iTunes”，它在开始提供服务仅一周后，下载数量便超过了100万首。参与策划“iTunes”的各唱片公司曾经告知苹果公司的管理者，判断音乐数据配送事业能否成立，要看每月下载数量是否能够达到100万首。
　　在美国，继“iTunes”和“纳普斯特”之后，“沃尔玛音乐下载”、“Connect”（索尼）、“Realone狂想曲”（RealoneNetworks）、“音乐网”（AOL时代华纳/贝尔塔斯曼/EMI/RealoneNetworks）等不断加入进来，展开了激烈的争霸斗争。发展动向受到世人关注的微软在迟于“iTunes”四个月之后，开始向欧洲市场提供每曲0.99欧元的音乐数据发送服务——MSN音乐俱乐部。
　　这样一来，现有的CD零售连锁业便在顷刻间垮台。2003年5月，Tower唱片公司宣告破产，在不知所措之中投靠了ChapterEleven。VirginMEGAStore企图像Barnes&Noble超越亚马逊网上书店一样获得成功，但这一行业已经不太可能维持原状了。
　　CD商店的营业额尚未大幅下降，但股价已不再上涨，我们通过股票市场能够轻而易举地预见到未来。总之，CD零售业会被我所阐述的“看不见的大陆”中的四要素之一——“多元经济”所淘汰。
　　未来将由宽带发送图像，录像带租赁行业也面临着同样的忧虑。事实上，在Tower唱片公司加入Chaptereleven的同时，从事录像带租赁连锁业的Brockbuster宣布完全撤出香港市场，该公司曾计划作为打入中国的开端而着力开发香港市场。总公司维亚康姆集团已经与Brockbuster一分为二，以优惠的条件请股东交换股票。我们认为，这是为了出售或投靠Chaptereleven而采取的措施。另一方面，公司已经感觉到风险巨大，做好了连录像都能像“iPod”那样通过宽带下载的准备，我们从中可以看出，公司在遭受失败后很难东山再起。Brockbuster曾经通过扩大店面的规模，为总公司带来了巨额的现金流，但过去的辉煌却在以惊人的速度消失。

　　面临突然破产危机的不仅仅是新兴产业。20世纪80年代末，唱片针头制造商的顶级公司长岗破产。该公司技术独特，其他竞争公司难以模仿，其唱片针头在市场上长期居于优势地位，然而CD这一新技术出现后，随着唱片业的衰退，市场对唱片针头的需求在瞬间便消失了。我们已经看到，如果出现了应用新技术的新一代产品，市场否定了前代产品，制造企业所从事的事业便不得不退出舞台。
　　伊斯特曼?柯达和富士胶卷曾经被称为“卓越的公司”，但由于数字化以出乎意料的速度发展，公司的发展势头受到遏制。两年前，全球市场数码相机的需求量超过胶卷相机。胶卷卖不出去，不再需要相纸，用于洗照片的特殊纸张丧失了销路，这一行业遭受了沉重的打击。正因为如此，大家争先恐后地在全球范围内开展冲印连锁业务，争夺相纸的市场占有率，这种局面如今反倒阻碍了企业转变发展方向。
　　柯达缩小了胶卷事业，把事业的中心转向了专业市场和医用数字系统。富士胶卷也计划把七成设备投资用于数码相机。然而，数码市场在发展的同时，竞争也愈演愈烈，价格迅速降低。仅就日本国内的数码市场而言，包括出口在内的发货数，近五年内就增加了八倍多，另一方面，平均单价下跌了四成。对后起的企业而言，这种形势十分严峻。
　　普及型数码相机的出现使得原有的胶卷市场烟消云散。这一事态的出现也并非完全不可预测。胶卷行业曾经存在过几百家企业，它们几乎都经历过竞争激化和全球化的洗礼，最后生存下来的仅有四家。以市场占有率平分世界市场而著称的柯达和富士胶卷，目前正处在最艰苦的时期。
　　柯达和富士胶卷均已对数字化做好充分准备，但在原有规则下赢得比赛全胜的经验和记忆使它们很难果断做出决策。现有的资产成为负担，难以采取行动，原有经济规模的优势开始起副作用。尽管如此，对于胜利的留恋还是使公司难以做出缩小规模或撤出市场的决定。从另一方面而言，正因为已经形成了固定的商业模式，仅从工艺方面改变路线是无法应对这种变化的。
　　因此不管怎么说，这两家公司失败的最大原因在于没有想像到在短短三年内，数码相机在全球范围内普及，达到六千万架。认识到了威胁，但在构思向数字化转型的阶段，却错误地认识了其规模与速度。而更大的问题还在于行业的意识。这两家公司都是胶卷行业的赢家，他们把获胜的手段——照相机行业作为事业发展的前提。

　　然而，数码相机只不过是电脑的一种输入设备而已。只要有一台两万日元的彩色打印机，自己的家便可成为“微型暗房”。更有甚者，移动电话兼容了数码相机的功能，照相机行业哪里还谈得上是一个行业，简直成了一个“零件”。它只不过成为诸多输入输出设备的一部分。但从事这一行业的人是否认识到了这一点呢？
　　具备这种认识与不具备这种认识的公司之间展开战争，把顾客也卷了进去，目前我们还看不到这场战争的结果，但几年后便会得出结论。对顾客而言，对数码相机的投资是多余的，我们已经看到了数码相机的“墓地”。一次成像照相机、MD（MiniDisc）机器和摄像机几年光景便“忧愤而死”，面对它们的残骸，思考一下“什么是战略”、“什么是构思能力”并非坏事。我们不要忘记，即使是投入最新技术生产的产品，在它变为成品的的瞬间，便已经陈旧了。
　　有些组织在改变战略以及把先见到的东西转变成构思的过程中花费过多的时间，这样的组织，即使是经历过艰难困苦的大企业，也无法生存下去。传统的胶卷公司和相机公司，即使以每年20%的比例毅然裁减员工，也无法期望其复兴。
　　柯达、富士胶卷和宝丽莱目前的竞争对手是佳能和索尼。卡西欧和松下电器产业也在殊死奋战。然而，置胶卷相机于死地的数码相机在它“呱瓜”坠地的同时，便停止了呼吸。三星手机所提供的功能使照相机本身失去了存在的必要性，这是三星公司为了使整个照相机行业走向没落而采取的战略。索尼也一样，与爱立信合资的移动电话采取的战略是消灭数码相机。如今几乎所有的移动电话都具备数码相机的功能，相机只不过成为一个“零件”而已。
　　人类的眼睛无法识别超过300万像素的画面，也就是说生产超过300万像素的相机毫无意义。而作为“零件”的数码相机已经超出了这一限度。除了专业摄影师和摄影爱好者以外，其他人已不会再去花钱购买数码相机这种商品。在美国，一次性数码相机仅卖10美元。风靡一时的一次性相机这一行业已经衰落。