第147节：英特尔创始人安迪格鲁夫
　　二、英特尔创始人安迪?格鲁夫当我们今天享受个人电脑带给我们的信息传递的方便快捷的时候，我们应该感谢英特尔，正是由于英特尔的微处理器把占地3000立方英尺的大电脑的功能，容纳在比指甲还小的晶片上，才有了个人电脑的诞生。从这个意义上说，可以说是英特尔引发了信息领域的一场革命性的剧变。作为创始人之一，①正是安迪?格鲁夫在20世纪70年代末英特尔最关键的转折期，确定了公司新的形象。正如有人所说:“没有诺伊斯，英特尔不会成为一家著名的公司;没有摩尔，英特尔不可能有足够的力量和士气处于电脑业的领袖地位;而如果没有格鲁夫，英特尔甚至都不会成其为公司。” 正是安迪?格鲁夫，以其最具个性的魅力、高度警觉的品质和主动出击的勇气，不仅使英特尔在残酷的市场竞争中立于不败之地，而且将英特尔从芯片制造商转变为产业领袖，并使之成为一架制造高额利润的机器。安迪?格鲁夫于1968年加盟英特尔公司，1976年成为首席运营官，1987年接任英特尔公司总裁，1997年成为英特尔公司董事长。在他的领导下，英特尔成为世界上最大的电脑芯片制造商。在1987～1997年的10年间，英特尔每年返给投资者的回报率平均高于44%。正是由于安迪的卓越管理，1995年、1996年他被评为双年度美国最佳管理者。1998年1月5日，他还战胜了英国王妃戴安娜、克隆绵羊多莉之父威尔马特和美联储主席格林斯潘，成为《时代周刊》新一届的年度世界风云人物，②也成为一个引领时代、震烁管理界的偏执型商业领袖。1998年5月，身患前列腺癌的格鲁夫激流勇退，将首席执行官的位置传给总裁贝瑞特。在此之后，除了与病魔顽强搏斗之外，写作成了他新的生活。先后出版了自传《游向彼岸》、管理类专著《只有偏执狂才能生存》和《格鲁夫给经理人的第一课》等5部作品，圆了他当年的作家梦。在《只有偏执狂才能生存》一书中，他写道:我常笃信“只有偏执狂才能生存” 这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是:只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所余。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。我不惜冒偏执狂之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品;我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多;我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。但是这些疑虑，与我所谓“战略转折点” 的感受相比，就不值一提了……
　　第148节：英特尔创始人安迪格鲁夫
　　可叹的是，没有人欠你一份工作。这完完全全是你自己的事，只有你一人负责。你的惟一雇员，就是你自己。全世界的几百万职工，正在与你竞争。你需要把握自己的前途，自己的技术，自己的行动安排。保护自己的事业免受侵害，并使之从各种环境中获益，是你的职责。没有人能够代替你去做。一个企业总是要给其他企业带来变化。竞争和技术都会引起变化，规则的出现和消失更加剧了变化。有时这些变化只影响到单个公司，其他时候则会波及整个工业系统。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。①这几段话是格鲁夫的名言，只有正确的理解了这几句名言，才能打开通向这位商界领袖的智慧之门。游向彼岸1936年9月2日，安德鲁?格鲁夫出生于匈牙利布达佩斯一个犹太人家庭。“格鲁夫” 一词在匈牙利语里意思是“伯爵” ，其家族传说“格鲁夫” 是一个匈牙利伯爵的不动产管理者，安迪是安德鲁的昵称。安迪的父亲乔治是一家中型乳品厂的合伙人，是一个精力充沛、办事利索、富有幽默感和注重实效的商人，很早就辍学并自学商业和会计，对牛奶加工和服务业务得心应手;安迪的母亲玛丽亚很早就上完了高中，曾下决心成为一名钢琴家，但由于她是犹太人，未能进入音乐学院。安迪4岁那年，布达佩斯流行猩红热，他也被传染了，差点一命呜呼。但高烧给他留下了后遗症:耳膜由于中耳感染而破得像个漏斗，他不得不使用助听器。疾病使安迪在床上度过了近10个月，第二年他父亲又应征入伍，因此他从小就和父亲很陌生。1943年春天的时候，安迪的母亲收到一份官方证明，说丈夫已在前线“失踪” 了。从此以后，玛丽亚常常在漫长的下午呆在大房间里抽烟喝酒，而安迪则独自呆在小屋里自己玩。上幼儿园的时候，安迪最喜欢玩积木和自己设计游戏。一次，当他的母亲和其他战争妻子谈话时，安迪听到了这样一句话——“他们要把犹太人放到一个犹太居民区。” 虽然年幼的安迪不知道犹太居民区是什么意思，但这个词却深深留在了他的脑海里。过了几天，他就发明了一个关于犹太居民区的游戏——把幼儿园的桌椅拉到墙边围出一块地方，然后把其他孩子推进了那个封闭空间。还有一次，安迪和一个小女孩在一起玩沙子堆城堡游戏，突然，那个小女孩板起面孔严肃地对他说:“耶稣是被犹太人杀害的，因此所有的犹太人都应该被扔进多瑙河里。” 坐在附近长椅上的玛丽亚听到这句话后，迅速跑过来抱起安迪，拣起堆沙子的玩具，马上回家。这是安迪最后一次到这里玩。①
　　第149节：英特尔创始人安迪格鲁夫
　　1944年秋天，所有的犹太人都必须在衣服上戴一个黄颜色的六角星②，并被要求搬出自己的住宅住进那些专门为犹太人指定的居民区和隔离区。从那以后，母亲就告诉他，绝不要在任何人面前小便，也不要在任何人面前洗澡，以免暴露自己的身份。③纳粹德国侵入匈牙利的时候，安迪和他的母亲被迫躲在布达佩斯郊区的一个基督徒家里以躲避德军的迫害，后来又藏在这家的地窖里躲避苏军的炮火。在一个晚上，一名苏联士兵进入了地窖，他挥手示意那个充当翻译的老头和另外两个女人出去，然后把门锁上，并把他的机枪靠顶在门上，他咧着嘴在笑，玛丽亚则告诉他有关匈牙利和德国的事情，而他则一边笑着，一边用食指戳玛丽亚的胸部，玛丽亚起床抱起安迪，并被迫将安迪交给了住在另一间地下室的另一个女人。一会儿之后，玛丽亚生气而痛苦地回来接安迪。那天夜里晚些时候，又有几个苏联人冲进了地下室。玛丽亚冲他们吼叫，仿佛是在说所有的三个女人今天都做过那事了。第二天，玛丽亚找到了苏联政治保卫局，准备告发那帮人。指认过程中，玛丽亚放过了那些人。因为苏军中的一位犹太中士告诉她，一旦她把强姦她的人指认出来，他们就会被当场击毙，但他的同伙一定会向地下室投手榴弹，那所有的人都会被炸死。①在20岁之前，格鲁夫身为犹太人，经历了他那代人所能经历的一切苦难——二战。德国人占领匈牙利、纳粹的反犹政策、父亲的失踪、饥饿、东躲西藏、母亲被强姦……这对一个年轻人来说，是一个巨大的考验，也是一种煅造。所幸的是，战后的一天，父亲竟奇迹般的活着回来了，但不久之后，他们家的全部财产都被国有化了。“匈牙利事件” 之后，格鲁夫和一群难民乘船逃离祖国，并辗转到达纽约的布鲁克林，那是许多东欧犹太人集中的地方。那时，格鲁夫不会讲一句英语，口袋里只有20美元，但几年之后，他不仅以第一名的成绩从纽约城市大学毕业，还获得了加州大学伯克利分校的博士学位。②在匈牙利马达奇大学上预科的时候，安迪遇到了他一生中最喜欢的老师瓦伦斯基先生。一次，在一个全校的家长——教师大会上，瓦伦斯基向与会的家长讲道:“人生就像一个大湖泊。所有的男孩子都从一端进到水里并开始游泳。并不是所有的人都能够游过去。但是，我相信他们中的一个人能够游过去。这个人就是格鲁夫。” 在那次大会上，他的历史老师还曾预言:“将来有一天我们会坐在格鲁夫的等候室，等候他接见我们。” ③英特尔第一雇员获得了博士学位后，格鲁夫加入了世界上第一家半导体公司——仙童公司，结识了后来英特尔公司的两个关键人物摩尔和诺伊斯。1968年，诺伊斯和摩尔创办英特尔公司时，格鲁夫在仙童公司担任实验室副总监，由于表现出色，深受摩尔赏识，进入英特尔担任研发部总监，从此开始了在英特尔的职业生涯。严格地说，是英特儿选中了格鲁夫，格鲁夫是英特尔雇用的第一个员工。①

　　第150节：英特尔创始人安迪格鲁夫
　　在英特尔创业初期，格鲁夫并不显眼，没有人认为他具有管理才能。但正是不被众人看好的格鲁夫在20世纪70年代末80年代初确立了英特尔公司的形象，并引导公司走向更大的成功。英特尔在格鲁夫的驱动下，不断为pc制造商们提供最热门的芯片，使他们能开发出功能更新、更强的pc，最终导致英特尔的微处理器被装进了世界80%以上的pc机。在20世纪80年代以前，英特尔一直把自己定位为一个存储器公司，但在这时，日本的存储器厂家登台了。他们最重要的武器，是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。这种削价战很快使英特尔面临被挤出自己一手开发的市场的危险。公司连续6个季度出现亏损，产业界都怀疑英特尔是否能生存下去。英特尔管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。1985年的一天，格鲁夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔:“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？” 摩尔犹豫了一下，答道:“他会放弃存储器的生意。” 格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说:“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？” 这个决心很难下。在所有人的心目中，英特尔就等于存储器。怎么可以放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但格鲁夫说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。以后，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业。这是一次对英特尔具有重大意义的转变，这样的转变被格鲁夫称为“战略转折点” ，格鲁夫曾说:“战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。” “穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须经历的最大磨难。” “通常面临策略转折点的时候，你不能等到知道答案后再去行动，因为时间就是一切。” 对英特尔来说，有一件事是其他竞争者无法比拟的，那就是它能数以百万计地生产一种档次的微处理器，尽管与此同时它还在不断改进它的芯片设计。更重要的是，它是惟一能够不断增建巨型工厂来满足芯片生产需要的商家。销售微处理器获得的巨额利润能够支持英特尔在研究与发展计划中的大量投入。每9个月它就会让一座新的芯片生产厂或装配厂拔地而起，每座工厂都等于给英特尔的未来多压了20亿美元的筹码。
　　第151节：英特尔创始人安迪格鲁夫
　　在微处理器的开发研究方面，英特尔也占有明显的优势。它总是能够不断地推出新产品，完成产品的更新换代。1996年11月在拉斯维加斯举办的电脑展示交易会上，格鲁夫满怀信心地向在场的7000名与会者描述了2011年英特尔的芯片将会是什么样的。今天的奔腾芯片上有550万个晶体管;而到那时，晶体管的数量将达到10亿个。主频将由200兆赫跃增到1000兆赫。1996年英特尔售出了大约6000万个微处理器，到2011年，英特尔希望每年销售量能上亿。所以，对英特尔来说，目前还没发现明显的技术性威胁，对英特尔来说最大的长期威胁就是市场需求增长太慢。这种威胁一直困扰着格鲁夫。开始，英特尔每推出一种新型的微处理器价格都非常高，每块售价大约在1000美元左右，他们支持当时最先进的pc机和服务器。购买者大多是些急不可待的电脑迷。随着产量的增加，英特尔会逐渐把价格降到大约200美元，那时这种微处理器就成为大众市场的热门产品，这种价格既能让好几百万的产品销售一空，又能确保巨额利润的回报。即便如此，英特尔的芯片还是贵得让pc制造商们感到囊中羞涩。他们不得不对每台电脑索价1500美元才能维持盈利。正如斯拉特所说:“英特尔的经销模式在于以200美元左右的价格销售处理器，同时也依赖于1500美元的pc机主导市场。” 只有让用户确信新型的pc机能帮他们处理各种棘手的事情，他们才会心甘情愿地掏腰包。英特尔这样做的原因之一是因为它需要稳定pc市场以便盈利，另外，英特尔也知道200美元的价格终究无法维持太久。其他竞争对手迟早会在技术上赶上来，并会以低于英特尔的价格倾销他们的产品。当然英特尔那时也会降价，不过它肯定已经开发出了另外一种新型芯片，并在新一轮竞争中继续获取高额利润。英特尔的经销模式不允许出错，一旦出现需求不足的问题，那么整个经营就会崩溃。格鲁夫知道，要想维持长期的发展，必须自己创造需求。做追随者是没有前途的所有的企业都根据一些不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——常常是翻天覆地的变化。有时，没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。这样的变化被格鲁夫称为10倍速因素，意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，管理者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。在10倍速因素下企业如何求得生存呢？格鲁夫曾做过一个形象的比喻:“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，会失去找到新方向的信心与能力。” 在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”
　　第152节：英特尔创始人安迪格鲁夫
　　电脑公司和软件公司在开发新功能和新软件的过程中对芯片的性能提出了更高的要求，而英特尔也不断研制出性能更高的芯片来满足他们。目前芯片市场走势良好，利润可高达60%。英特尔把赚来的钱用来修建新的电脑芯片制造厂，借此为下一轮角逐积蓄能量，这是一个良性循环。这种趋势近几年不会改变，但不一定长久，最终会停下来。格鲁夫认为，这种状况实际上是把英特尔的发展寄希望于别人会主动创造需求购买英特尔的微处理器上，一旦人们对高性能芯片不再感兴趣，那么在新一轮竞争中将无钱可赚。所以，长期坚持这种经营方式无异于慢性自杀。格鲁夫所要做的就是要使英特尔发生一个根本性的转变，从跟随者转为领跑者。他要使这个昔日的芯片巨人不再仅仅扮演一个配件供应商的角色，而要让英特尔成为整个电脑世界的梦幻领袖。格鲁夫宣布:英特尔将自己创造需求!他解释说:“如果电脑不能用来做更多的事，以后几年我们生产的芯片将无人问津。因此，我们得自己‘创造’用户来使用我们的微处理器。依靠我们的辛勤努力、投资及不断调整经营策略，我们能促成市场需求的增长，这样我们才能赚钱。这一点已铭刻在我们每一个人的心灵深处。” 为了使英特尔保持永续的发展动力，格鲁夫的思维一刻也不敢停歇，他绞尽脑汁想把pc机变成人们生活中最离不开的家用电器。格鲁夫的梦想是:我们每一个人都能用pc看电视、在互联网玩大型复杂的游戏、用电脑编辑保存家人的照片、管理家电以及通过视频与家人、朋友、同事保持经常联系。格鲁夫知道，自己的梦想一旦成真，英特尔的未来会充满更大的希望。这种转变，并不是格鲁夫的心血来潮或者一时冲动，而是建立在对经营状况精确估计的基础上的。格鲁夫算过一笔账，该公司目前设计一种微处理器需花费10亿美元，而建立一家制造工厂也需投入10亿美元。巨额利润有两条途径:一条是为个人电脑创造新的需求，以使卖出更多的pc机。另一种就是通过加工速微处理器的更新换代来保持较高的利润收入。仔细考虑后，格鲁夫有了一个明确的方案。他决定让公司投入设计电脑的工作中。英特尔不再只销售奔腾芯片，而同时也根据芯片来设计和生产电脑，它生产出“芯片组” ——这是一组芯片集合，该集合围绕着微处理器，使各种器件同步运作。英特尔还致力于设计和生产整块主板，它是pc机的核心电路板。当奔腾芯片投入生产的时候，英特尔公司同时销售芯片组和主板。于是很快就有了数十家电脑生产厂家开始生产奔腾电脑。对英特尔公司来说，实施这项方案的结果远远超出预先的设想。它不仅很快推出了自己的芯片，而且它还利用自己的主板和芯片组大大推进了市场上pc机的发展。这使市场上对pc机的需求超出了分析家们的预测，还使英特尔公司当年的销售额超过200亿美元。

　　第153节：英特尔创始人安迪格鲁夫
　　英特尔公司已成为电子工业中最强大的力量，至于英特尔的影响力到底有多大，你听一下这样的抱怨就知道了:“如果你在1995年秋天需要一个系统，那你只有一个选择:购买英特尔产品。因为他们生产芯片、主板、机器本身和几乎所有的东西。” 只过了3年，英特尔公司便成为世界上最大的主板生产厂家。英特尔公司1995年销售了1000万块主板，1996年翻了一番。这使得想自己生产主板的电脑制造商的日子更不好过了。ast公司亏损的一个原因是，他们用了16个月的时间等候电子元器件，而英特尔则随买随到。通过控制主板业务，英特尔公司不仅能够决定技术进步的速度，而且还能够决定产品的价格，同时使奔腾芯片的利润得到保护。如果它要降低主板的价格，整个电脑业不得不跟着降低电脑的价格以招徕顾客。英特尔公司不需大幅度削减奔腾芯片的价格，就能从其更高的销量中获得70%多的毛利。创业之初，英特尔的芯片广告只强调“这是与ibm(国际商用机器公司)相容的电脑” ，可它今天再也不愿充当为pc商“打工” 的角色，开始强调“这是英特尔的电脑” ，原来躲在电脑主机板上的“intel” 厂牌，也光明正大地贴在了屏幕旁边。另据美国数据咨询公司的市场报告，装有英特尔奔腾芯片机的pc机1995年7月的销售，首次超过装有486芯片的同类电脑，夺走了pc机市场的53%的份额，一举成为最畅销的电脑。这极大地鼓舞了英特尔从电脑制造业的上游芯片，向电脑制造业的下游电脑本身扩张的决心。“浮点事件” 的启示在电脑这个高科技领域，其发展速度之快，求新变革频率之高，使人稍不留意，便会落伍而被市场淘汰。越是这样的前沿阵地，越是高手林立，可谓危机四伏，要长胜不败谈何容易。英特尔公司在它的发展历程中更是披荆斩棘，胆大心细，总是在安然渡过了一次次危机之后，又得到了新一次的飞跃。著名的“浮点运算” 事件就是其中一件影响最大而处理又十分得当的例子。1994年底的英特尔，已经稳稳占据了业界的领导地位，但这一年却出现了一个小危机，原因是一个数学教授发现，在做一些复杂的数学运算时，计算机会出现除法错误。奔腾处理器是英特尔公司在1993年初推出的新一代产品，就好像前几代微处理器一样，经过一年多的上市推广，雄心勃勃地准备取代486，再次迈上销售的巅峰。“浮点运算单元” 是微处理器中的一部分，专门负责处理复杂的数字计算。可是技术人员在设计奔腾处理器时，因疏忽而少输入了一项计算公式，因而采用奔腾处理器的pc机在做特别复杂的除法运算时，结果偶尔会出现错误。概率是90亿次除法运算中出现一次错误。
　　第154节：英特尔创始人安迪格鲁夫
　　90亿次除法运算中出现一次错误意味着什么？形象的比喻是:一般用户会在使用该程序的700年中遇到一次错误，这对正常的用户似乎不会有什么问题。但好事的cnn制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，诸如《奔腾芯片出现问题，计算准确性无以保证》的标题随处可见，1个月之后，国际商用机器公司宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。这时正是圣诞节前的年度采购旺季，公司原本预计许多人会购买奔腾电脑，当做圣诞家庭礼物送给亲朋好友。“浮点事件” 来得这么突然，对英特尔公司和许多pc公司都是意外的打击，往后浮点事件的发展，更是差点酝酿成现代pc产业罕见的大风暴。英特尔公司面临着严峻的挑战。面对突如其来的、性质极为严重的“浮点事件” ，英特尔公司立刻处于紧急备战状态，高级主管人员更是每天上午7点至晚上7点，都聚集在一起开会商讨最佳对策，连周日也不放松。在这一段时间里大众传播媒体对此事表现出极大的兴趣，紧追不舍，大肆宣传，许多电脑用户受大众传播的影响，心理开始有些恐慌，纷纷打来电话询问此事。为此，英特尔公司决定开放热线电话，由主管工程师亲自耐心细致地回答用户的各种技术细节问题。同时，英特尔公司还公开向消费者承诺，为可能造成影响的用户免费更换处理器。通过与消费者相互沟通，使用户了解了问题真相，消除了顾虑。经过两个多星期的营销公关活动，市场的激烈反应似乎慢慢平缓下来，英特尔公司管理层和员工都禁不住暗暗松了一口气，放下了一颗惊魂未定的心。12月份，圣诞节前夕，国际商用机器公司通过新闻发布会，指出英特尔公司低估了浮点瑕疵的影响，并且强调基于保护用户的立场，国际商用机器公司将停止奔腾电脑的发货。谁都知道，在电脑硬件领域，英特尔一直是国际商用机器公司的最强有力的竞争对手，是它最大的心病。在英特尔的技术实力面前，国际商用机器公司也不得不采用了英特尔的86系列芯片构架。国际商用机器公司的这个举动会带来什么样的严重后果，英特尔公司再清楚不过了。一旦用户因此而采取观望态度，甚至延缓新一代电脑的购买行动，不仅会威胁到英特尔公司的发展，而且也会对许多电脑公司造成潜在的伤害。果然，华尔街股市很快做出了反应，当日除了英特尔公司股价滑落外，几乎所有电脑公司也都无法幸免于难，股价遭到重挫。原本在股市中最当红的科技股，这一日以黑字收盘。一位在英特尔工作多年的工作人员形容:“这是英特尔有史以来最大的劫难!”
　　第155节：英特尔创始人安迪格鲁夫
　　这一次，英特尔公司更是不敢大意，马上全力以赴投入了战斗。首先，公司以最快的速度、最稳妥的手段稳住顾客。经过充分的市场调查分析，英特尔公司决定改变原先的做法，对所有奔腾电脑的用户，无论是否受到浮点瑕疵的影响，都提供终身免费更换保证。这一决定可能会对英特尔公司近期的营运造成影响，尤其会加大公司的经费支出，可是却给消费者吃了定心丸，给公司乃至相关pc公司的整体发展注入了强心针。在这段时间里，公司每天派人亲自到多家经销零售点观察奔腾电脑的销售情况，同时密切注意各种直接渠道传来的销售业绩。公司请来知名度较高的市场调查公司进行综合调查，并向公众宣布调查结果，最早发现浮点瑕疵的奈思理教授也在报上澄清，指出问题并不像国际商用机器公司所指出的那么严重。解铃还须系铃人，要彻底解决问题，还得靠电脑同业的支持和公众媒体正面的宣传。经过卓有成效的公关努力，接连数日内，几家在国际上有重要影响的电脑公司陆续发表继续出售奔腾电脑的声明。到1995年2月时，奔腾处理器的库存数量几乎是零，英特尔股价升到每股80美元，出乎所有人的意料，再度创造了新高点。危机虽然过去了，还带来了出人意料的结果，显示了格鲁夫进行危机管理的艺术。但格鲁夫并没有到此为止。他向大家也向自己提出了两个问题:第一，一个小小的浮点错误为什么会导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上的战略转折信号？格鲁夫意识到，英特尔已经是消费品牌，消费品牌意味着，你出了问题就不再是过去那样，只在几十个制造商的小范围内，相互通报改了就好，而是对品牌信心的危害，将招来成千上万消费者对你的投诉。应该仿效火警公司，谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛效率很高的队伍，使之像处理普通事件一样处理意外事件。这是他从“浮点事件” 中得到的启示，他必须让所有人都明白这一启示。即使你是一个再高明的管理者，也不可能完全避免意外事件的侵袭，关键是要从危机事件中总结经验教训，获得启示。格鲁夫在接受采访谈及少年时代的遭遇时曾说:“真正能够使人变得充满睿智的，就是面临真正危险的时候。因为我那个时候虽然只有8岁，但是当时面临的那种危险，是一种非常真切的危险，以至在那个时候，我就知道，我们的任何不适当的行动，就可能使得我和我母亲突然之间失去生命，所以我们特别警觉。本能的警觉是因为我有危险的感觉，如果说一个人长期处于一个非常危险的环境中，这种警觉就会成为你一种不可分割的本性，成为你的第二本能。” 实际上，这也是他的“偏执狂” 理论的核心之点。

　　第156节：英特尔创始人安迪格鲁夫
　　牧羊人的棍子格鲁夫经常说，我们每个人面前都有一条河，大家都要渡过去，但并不是所有人都能渡过。战略转折对企业来说就是一条河，要渡过这条河，经济损失与人员更换是不可避免的，我们必须认清并接受这样一个事实:不是所有人都能安全到达彼岸。当战略转折完成之时，管理层大约只会有一半的人坚持到最后，这就要求管理层必须是适应型人才。英特尔一直坚持这样一个原则:聪明人能吸引聪明人，英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量的比如广告、通讯、对因特网的投资，所以需要多方面的人才，从过去的经验来看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干得更好，所以招收的人大都精力充沛、聪明。他们把公司当做自己的公司，他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做，他们喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快;他们还能明智地冒险，愿意对自己行为的结果进行评估。英特尔公司对经理有很高的要求，首先要有专长，比如计算机、公关等，这是最基本的要求，然后是与人相处的能力，因为经理要与大家一起，靠大家来开展工作，英特尔对经理的评价也是看他领导组织的业绩，而不是看他本人。英特尔公司是一个民主开放的公司，员工都坐在同样的格子里，包括董事长格鲁夫，公司没有固定的停车位，格鲁夫上班也常常开车打转转找空位。他与每个人一样在餐厅吃饭。英特尔公司的员工都喜欢讲述这样一件趣事:当年开发386芯片的时候，工作人员十分辛苦，开发人员基本上一天干24小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实验室，以便让他们不停地干。在会议间隙，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩得一时兴起，并没有太在意，直到格鲁夫突然加入进来后，他们才发现自己正在董事长的格子间外面玩，由于被拦在了办公室外面，他干脆“与民同乐” 。与此相应，公司领导者的管理风格也很随意，他们经常开玩笑，管理方法也很轻松。在轻松的氛围下创造出举世瞩目的成果，优秀人才能不趋之若鹜吗？但是格鲁夫的管理也有其严格的一面，从他的绰号“普鲁士将军” 就可以看出来。据说他会把8点以后才进办公室的人名列出公布。1981年，当英特尔受市场不景气打击时，他提出“125%解决方案” ，办法是所有专业人员每周须工作50小时，不加薪。格鲁夫是一个有效率的管理者，经常思索工业和科技公司的最佳组织方式。格鲁夫认为，产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政及管理人员。在英特尔，工作人员不只对上司负责，也对同事负责。每一个人要写下他们准备要做的事，并检讨自己如何做到或如何没做到的目标，不只给管理者看，还要给同仁团体看。英特尔尝试推行团队管理。办公室设计强调格鲁夫的主要目标之一——打破障碍，培养主管与员工间的亲密关系。格鲁夫提倡主管与员工一对一的会面，以得到并传达信息，建立共同的企业文化。他说:“主要目的是互相教导与交换信息。” 格鲁夫的办公室与员工的办公室一样大小。许多参观者都不以为然，有的甚至批评格鲁夫这是做样子，显得很虚伪。格鲁夫却说:我之所以这样，是不想让权力不自觉地放大，给员工造成心理压力，不能与员工进行真正平等的交流。有人这样评价格鲁夫的管理风格:“格鲁夫并非以正面激励他的军队的司令，并不是靠他的个人号召力来驱策下属。相反，他更像一位牧羊人——用他手中的棍子为羊群指出他要让它们去的方向，他还训练了一队牧羊犬，让它们不断咬着偏离方向者的后脚跟，惟恐羊群不听他的使唤……”
　　第157节：英特尔创始人安迪格鲁夫
　　现今的时代是一个革命的、不连续的时代。而高科技行业是聚集全世界人才最多、最密集的行业，技术进步也非常快，所以竞争很激烈，也导致了这些人才都非常努力。另外，在这种全球高度竞争的格局下，游戏规则不能由单一的公司来制定，而是由整体的竞争形态来决定。这就跟传统行业不一样，传统行业可能一个游戏规则可以持续几十年，可是高科技行业由于竞争者太多、太聪明、太努力，所以游戏规则很容易被打破和重新创立，如果你不及时跟进的话，就很容易被淘汰，所以以往的成功并不能代表未来持续成功。在这样一个环境下，要想不断地获得成功，就要拥有持续的创新力，就要像格鲁夫那样始终保持警觉与主动出击。格鲁夫挥舞着他那牧羊人的棍子，领导着英特尔成为不断创新的典范。在1990年，当新一代芯片——奔腾出现的时候，一个潜在的威胁阻碍着芯片的正常发售，那就是:微处理器速度的提高已经超过了一台功能强大的奔腾pc机，但会对结果大失所望。在那以前，总线几乎都是由国际商用机器公司或其他pc电脑公司设计制造，而到了1990年，格鲁夫了解到设计发展总线的进程仍十分缓慢。经过决策层的研究，决定进入总线领域。1991年，英特尔向人们展示了一台配有pci总线和特殊芯片的pc笔记本是如何通过无线网络接收电子邮件和图形资料的。那时，这的确是一个了不起的突破。戴尔、国际商用机器公司以及其他电脑公司对这个奇妙的东西赞不绝口，并当场派代表上台与格鲁夫洽谈。1993年，英特尔开始生产主板，不久又进入网络业，开始生产网卡，两天内就使这一领域的领先者的市场价跌了20亿美元。英特尔的动机很简单:离开了快速而便宜的网络，人们不会愿意购买英特尔提供的更加快速的微处理器。不久，英特尔又演示了带有多媒体扩展功能的芯片，这是一项了不起的成就。英特尔的长期战略是，把更多的图像和多媒体应用植入pc机中，以使其处理器忙起来。“几年后，每一台计算机都将是多媒体化和网络化的，” 格鲁夫宣称，“没有这些东西的计算机就好像没有内存的计算机一样毫无意义。” 但是，如果谁认为英特尔的努力仅仅是局限于pc芯片领域的话，那就大错特错了。它的战略思维早已超越了pc，只不过作为现实利润的主要贡献者，英特尔并不想放弃在电脑芯片制造领域的霸主地位;同时，英特尔也正有计划有步骤地把巨资往通信芯片领域下注。为此，格鲁夫投入100亿美元巨资在俄勒冈建立了一个庞大的工厂，其项目包括生产更快地在网络上传递图像的软件、开发网上可视电话，以实现他进入网络与电信行业的计划，这是一个大胆的举措。当其他人在网络和电信的寒冬之下徘徊的时候，英特尔再次逆流而上，在低潮时加大技术投资，目光直逼未来。这是安迪?格鲁夫“规模即战略” 的再次体现，10年前，英特尔正是凭借该战略引领了计算机革命。格鲁夫还使英特尔变成了一家风险投资公司，拥有50余家公司的股票。他甚至还进入了诸如系统集成和数字成像这样的领域，整个工业都被它拖着向前走。