第69节：马狮百货成功秘诀
　　三、马狮百货成功秘诀“马狮” 百货公司(marks&spencer)是何方神圣？是英国最大且盈利能力最高的零售集团。马狮公司在英国共有260家分店，合起来的总面积达60万平米。每周踏足马狮百货的顾客超过1400万人次，年盈利额达2.4亿英镑，以股票市值来计算，马狮集团是英国第四大公司，约有股东25万人;马狮集团在英国服装市场的占有率为15%，采购约1/5的英国服装产品;马狮集团聘用的英国员工超过4.6万人，其中2万人在马狮工作超过5年，1万人超过10年。接近一半的员工拥有公司股票。生产及分销圣米高货品的人员达20万人;马狮集团有7家商店分布于法国、比利时和爱尔兰，在加拿大有200多家商店的控股权。其出口数量在英国零售业中居首位，也是英国最大的服装出口商。以每平方英尺的销售额计算，马狮百货创造的利润居世界第一，这项纪录已列入《吉尼斯世界纪录》。马狮集团只出售一个牌子——即圣米高牌子的产品。这个牌子被公认为世界质优品牌。圣米高牌子的商品主要包括服装、食品、化妆品及书籍，90%以上的圣米高商品在英国制造。圣米高品牌食品在英国处于领导地位，占马狮集团英国总销售额的37%，又是英国鱼类食品最畅销的牌子，并每周销售100万只光鸡。为马狮集团提供圣米高产品的公司超过800家，差不多有150家供应商为马狮服务超过25年，其中50家公司与马狮合作超过40年，马狮并未在任何制造商中占有股权。圣米高品牌的产品也在包括日本在内的30多个国家销售。综上所述，马狮集团被誉为“独一无二的英国阿姨” ，连撒切尔夫人的衣服都在该公司购买。它是西方管理界公认的卓越管理典范。它是世界上最大的“没有工厂的制造商” 。它是市场取向最强的企业之一。它虽为零售商，但其采用的全面质量管理制度却独一无二。它的人事制度和福利制度脍炙人口。
　　第70节：马狮百货成功秘诀
　　它是50年来全欧洲最具创新精神和创造力的公司。它的260家分店共同使用的“圣米高” 牌子使同类牌子望尘莫及。“圣米高” 品牌不仅在英国家喻户晓、备受推崇，而且成为高品质和创新的代名词，其声誉之高无与伦比。一份澳洲商业刊物《服装》在其长达20页的调查报告中写道:“在马狮的祖国里，女皇统御万方，议会支配一切，马狮则在零售业中惟我独尊。” 报告认为，马狮的独到之处还在于，在两极分化日益严重的社会里，只有在马狮的店子里，还能看到各个阶层的人并肩购物，享受那些价钱合理而品质超群的商品。管理大师彼得?德鲁克也对马狮“超凡的生产力” 、“无与伦比的生产效率” ，以及“卓越的创新精神” 大加赞赏。①然而，谁能想象，如此之大的产业却是以5英镑从摆地摊发迹的呢？“不要问价钱，每件一便士” 米高?马格斯，即马狮的创始人，1863年出生于波兰一个贫苦犹太人家庭，母亲因为难产而过早地离开了人世，马格斯由他的姐姐抚养成人。由于犹太人一贯深受迫害，便大量从波兰向外迁徙。1882年，19岁的马格斯只身闯英国谋生，由于他身无分文，举目无亲，又没有什么独特的手艺，所以举步维艰。马格斯首先到达伦敦，在一个有6000名犹太人聚居的地方安顿下来，因为犹太人有互相接济的传统。当时正值英国由农业社会向工业社会转型，形成了一个崭新而广大的消费市场。马格斯刚创业时是一个肩挑小贩，把货物从城市运到周围的农村和矿区，很显然，由于路途遥远，肩挑的货物大多是轻巧的，诸如:钮扣、毛线、针、带子、祙子等等。向马格斯供应货物的第一个批发商是该市的犹太富商杜赫斯特，他觉得马格斯为人忠厚，却因不懂英语而很难找到工作，便主动借给这个青年人5英镑，要他做点小买卖维持生活。马格斯随便问可否让他以那5英镑批发一些小商品，杜赫斯特欣然答应，并要他做生意后分期付款。①在约克郡乡间挨家挨户往返的肩挑小贩生涯并不容易，尤其是马格斯体质羸弱。1884年，他决定在露天市场摆设一个小摊，由于马格斯不太精通英语，售货时不便讨价还价，便请人写了一个招牌:“不要问价钱，每件一便士” ，以此招徕顾客。正如杜赫斯特的孙子李思所言，这是工业革命以来最成功的口号之一，醒目、简单和一目了然，道出人们真正的需要。再加上马格斯的小摊陈列公开、挑选容易、价格固定，深受顾客欢迎。这创新的销售手法的成功对马格斯后来事业的发展极具深意，它不仅证实了销售的方便，而且不用记账，核算简单，管理方便。这让马格斯领悟到两条很简单的生意经——让顾客自选货物和自助购物，这是形成后来零售超市的基本原则。此外，固定价格政策还有一深远意义，就是马格斯为了要维持一便士政策，必须不断开拓货源且须确保货品的品质合乎水准。因此他的生意的毛利率便不得不保留在极低水平而靠薄利多销来补救。这为公司的发展奠定了双重信念:一是让销量与日俱增，二是积极组织和创造高品质的货源。
　　第71节：马狮百货成功秘诀

　　1890年间，年轻的马格斯已经开设了5家廉价货摊，他一身兼负了管理和监督、购货和运输，以及远赴各地考察以计划开设新店之责。他聘请了助手协助主持各店的经营，生意越来越好，马格斯急需一个合伙对象以助自己一臂之力。首先他找到了杜赫斯特，但杜赫斯特的生意也忙得不可开交。虽然如此，杜赫斯特还是将自己公司的出纳员斯宾塞介绍给马格斯，希望他们二人能够合作。斯宾塞是一个非常优秀的簿记员，认真而且严肃，虽然想象力和创造力不足，但却极富组织能力和管理能力，而且为人和蔼，细致入微，和马格斯正好互补。1894年9月28日，斯宾塞投资了300英镑，成为“便士市集” 的合伙人，获得1/2的股权。在斯宾塞的帮助下，马格斯如虎添翼，业务发展更加迅猛。到1903年时，零售店总数增至36家，马狮公司正式挂牌。促使马格斯成功的主要因素之一是他独特的个人品质。他处事谨慎认真，勤奋而节俭，而且非常讲究诚信。再加上他亲自经历过艰苦和匮乏，因此对人非常友善，颇具同情心和想象力，很容易让客户产生信任。1903年至1907年间，马狮又开设了24家新店，至此马狮一共拥有60家分店，并且遍布全国。可惜的是，斯宾塞于1903年退休，两年后去世。这是马狮巨大的损失。没有了斯宾塞的帮助，马格斯独自肩挑重担，终因劳累过度，于1907年逝世。遗下一位寡妇，一个儿子和4个女儿。两位首脑的先后去世使马狮的生意迅速陷入混乱。当时马格斯的儿子西蒙只有19岁，父亲去世前不久才加盟马狮，实在是年轻稚嫩。于是在此后的10年中，马狮的控制权和管理权落入了与两位创始人毫无关系的一个人手中，而且这个家伙妄图耍花招吞并马狮。西蒙和妹夫伊士利同心协力，购足了75%的股权，通过法律手段夺回了公司的控制权。经过了漫长的争夺，1917年马狮新的董事会诞生了，年轻的西蒙成为了董事长，时年他28岁。①从此以后，业务大有进展。1926年，伊士利正式加盟马狮，②成为主管食品部的全职董事。马狮更上一层楼。传统零售业的大突破时代的转变也改变了马狮的面貌。除了分店的数目有所增加外，商店经营的基本形态也经历了重大的转变。到了1914年，马狮的店铺数量增至140家，其中只有1/10仍在市场或道旁货廊里，大部分店都设在商业区新落成的大楼中。但是，竞争也产生了，许多零售店对马狮群起仿效，无奈之下，马狮于1914年以现金1.5万英镑收购了伦敦平价市场，这才使马狮得以在伦敦站稳脚步。与此同时，马狮的另一竞争对手乌和夫百货商店也诞生了，这对马狮是一个巨大的挑战。
　　第72节：马狮百货成功秘诀
　　西蒙1924年的美国之行，是马狮历史上的大事。他从美国第一次领略到连锁店的经营之道，店铺陈设的要诀，新式管理和货物存销的控制方法，以及如何使用新的记账机和如何使每英尺铺面发挥作用……这一切使西蒙大开眼界，下决心要将马狮发展成为一家“超级连锁店” 。美国之行令马狮定下了三个主要的同时是互相联系的发展方向:一是商店发展策略，二是顾客信息系统，三是价格政策。商店的发展策略主要是摆脱批发环节，直接与制造商建立关系;建立顾客信息系统，主要是让零售店把“销售清单” 迅速传到总部，以便迅速掌握市场行情和实行中央调控;价格政策，主要是调整价格，战时因物价飞涨，不可能再以一便士通价来出售商品，但西蒙以5先令作为上限。这样马狮就不用因价格问题而被动地选择批发商提供的商品，而可以主动尝试去订购自己所需求的产品。这一切为后来的零售业大突破奠定了基础。要想实现零售业大突破，就必须认真思考这样一个问题:究竟我们提供给顾客的是什么？是包罗万象、应有尽有的普通商品，还是独特的服务？经过思考，西蒙觉得:要想改变整个零售业的性质，必须把销售重点由提供全面服务改变为有选择性地提供质优价廉的商品，也就是集中出售品种较少的货物。于是，在1932年，西蒙一共取消了17个部门和许多门类的产品。但总销量却令人难以置信地大幅上升，因为原来流转量低的商品所占据的地方已为畅销货品取代了。缩减了货品种类使零售店更加专门化，更能对大众的需求作出迅速反应。这一调整果然使马狮更上一层楼，销量于1933年至1939年间增长了3倍。西蒙与伊士利在一起，实在是一个完美的组合，把整个马狮脱胎换骨似的改变了过来。他们所作的第一个最重要的决策就是，整个马狮250家零售店里只售卖圣米高这一个牌子的商品。所有货品不是由马狮设计便是与制造商一起设计的，不像其他百货公司那样，从供应商那里购入现成的产品。设计好的产品由制造商制造(马狮并未拥有对方的任何股权)，按照马狮提供的严密规格进行生产，目的是要确保货品具有高级而稳定的品质。为了达到这个目的，马狮雇有350多名技术人员驻于总部，与制造商紧密合作，在选料、应用生产程序和技术、品质控制、生产工程等方面提供意见并作出监察。这使马狮店中出售的所有商品都成为高品质的代名词，获得了非常好的声誉，马狮商标也成为全英最受欢迎的商标。这个商标的创设和发展过程不啻一场前所未有的连锁经营的革命。这种做法在众多连锁商中十分罕见。而就其经营活动来看，马狮对生产的偏重似尤甚于零售。要肩负这样的重任，其技术人员功不可没。马狮雇用的技术人员之多，在全英甚至全世界都是首屈一指的。也正因如此，马狮的圣米高品牌才令人瞩目。即使到了今天，马狮供应的货物品种也不过五六千种，但每个品种都是精品。这些产品的背后，除了有稳定的技术外，主要依据严格而科学的规格来生产。

　　第73节：马狮百货成功秘诀
　　即使圣米高货品质再高，马狮仍采用一种“不问因由” 的退款政策。凡是标有圣米高商标的货品都可因瑕疵或其他原因退款或退换。全部马狮门市部不设试衣间，他们向顾客保证只要告诉正确的尺码，所选的服装必会合身。他们鼓励顾客回到家里试穿，同时保证倘有任何地方不满意，都可退换或退款。马狮深信，要求品质十全十美会使成本上升，出售商品就是为了满足顾客的需要。“货品交易的了结不应在货物离开商店时，而应在买方真正享用之际。” 马狮奉行的是一种长远关系，永远让顾客信任。哑巴卖刀的故事有这样一则“哑巴卖刀的故事” :哑巴由于无法叫卖，只得坐在地上用刀一截一截地切铁丝，人们看到他的菜刀如此坚硬、削铁如泥，便纷纷购买，把哑巴的刀一抢而光。从任何标准看，圣米高都可算作全英家喻户晓的优质品牌，但是马狮并未靠广告推销，而是像“哑巴卖刀” 一样完全靠口碑创造了自己的声誉和市场。当然，马狮也可说是善用广告的先驱，“不要问价钱，每件一便士” 难道不是最好的广告么？纵观马狮的百年历史，和其他同类企业相比，花的广告费实在是微不足道。(从1970年至1976年，马狮连锁业广告的开支由每年的五六千万英镑增至2.6亿英镑，占全国广告总开支的比率由10.1%增至17.3%，名列英国十大连锁商广告开支最后，可见其口碑的作用。)正如马狮主管宣传的负责人所言:“若有千百万人进出你的商店，那么最好不过的广告方式莫如口碑。” ①很显然，马狮并不以其他连锁商为主要竞争对手，他们的竞争对手其实是那些生产同类产品的制造商，他们的竞争焦点在生产上而非业务拓展上，他们为顾客提供的不仅仅是服务而已。正如马狮的研究专家李思所言:“马狮的主要问题并非以甜言蜜语吸引顾客，而是找出解决技术困难以致能把货品创造出来并推出上市之路。这就是他们在经营方面与众不同的地方。” ①因此，马狮把省下来的广告费正好补偿在技术服务和聘用众多技术人才方面。马狮的国产化以及本土策略，向全世界证明了英国的实力，大大解决了数以万计的英国工人的就业问题，推动了食品工业和服装制造业的发展，这难道不是一种爱国主义吗？圣米高，不仅仅是一个商标，它把人类消费品大量生产和连锁店传销革命完美地结合起来，不仅仅是一种历史的创新，更是一种独一无二的商业哲学，代表了犹太人的创造力。为了节约成本和提高行政效率，马狮数次发起了与文牍官僚作风作斗争的行政改革。在1956年的一次视察中，马格斯发现某部门的灯光在过了营业时间很久后仍未关掉，原来两个女店员仍然在作存货记录登记。另一次，他向某门市部的经理询问一起普通问题，那经理翻开档案预备找寻有关材料，却把其中一大迭厚厚的表格滑到地上，一看竟然是上一年度销货的统计资料。又有一次，他看到一个店员正为要求货仓补充存货而填写一张又一张的表格。马格斯心里想，难道这些表格和程序非有不可吗？这些东西对公司的日常营业操作有多大用？就在这一年，公司的管理成本开支预算比年前大幅上升，马格斯气昏了，长此以往，我们出售的女罩衫非要10英镑一件不可？
　　第74节：马狮百货成功秘诀
　　于是，马格斯和伊士利发起了一个“简化操作” 的运动，目的是摒除浪费和不具实效的操作。运动的结果是表格每年减少2600万张，文件柜的数目大量下降，员工由2.7万名下降至2万名，更重要的是，把许多人从可有可无的文牍工作中解放出来，能够全力应付生意的需要，利润大幅度上升。这个运动是马狮发展史上的分水岭，不仅取得了令人惊羡的业绩，同时制定出一系列克制文牍官僚作风的原则，这些原则包括:若要成功，不要让管理层中的任何成员置身事外，凡是老是说“我正忙着呢” 或“我没有问题的人” 可能最有问题。把工作划分成可以轻易处理的单元。把职权下授给各级人员，让他们各负其责、各展所长。取消错误而复杂、可有可无的制度。对工作成果进行适度的近似估量，勿求精确，信任大多数人。管理者要以身作则，分清事情的轻重缓急，战胜公司和人的惰性。超凡的品质不单单是质量至上的货品，高效率的管理也功不可没，大大降低了产品的成本。而这一切又和他们出类拔萃的市场策略以及对“我们的生意是什么，将是什么和应是什么” 这个问题的回答有很大关系——他们所有的经营策略都围绕着自己的目标。有什么比人更重要马狮的优质产品究竟从何而来？简言之就是:大规模的生产与大规模零售的结合，他们敢为天下先，与几百家供应商“同谋共事” ，(供应货品给马狮的工厂共有800家，一旦这些厂家和马狮有了合同，便有忙不完的订货单。马狮不仅帮助他们发展新产品，也会为他们的原料购买提意见。资金有困难时，还会为他们担保贷款。但是，供应商的一切设施——包括工人的食堂和洗手间都要符合马狮的标准。马狮对供应商的要求之严，近乎于吹毛求疵。当然，马狮也有网开一面的时候，所有遭拒绝的退货，马狮并不强求将之销毁，只要将马狮的商标剪掉，便可以到另外一个次货市场销售。这个次货市场1983年的营业额为600万英镑，其中75%来源于马狮的退货。)互利互惠，紧密合作，想方设法提供最优质的产品，①成为技术主导的连锁事业和“没有工厂的制造商” 。②正如伊士利所言:“我们思量过怎样才算是品质优良。最直截了当的定义是:如果我们出售的服装和食品不适合我们的董事及家人穿着或享用，那么这些货品便不能卖给顾客。” ③马狮的品质优良绝非偶然，而是全体员工竭尽心思的结果，从总裁到营业员，每一个人都是圣米高优质形象的护卫者。他们不仅要检认商品的瑕疵，还要收集顾客的改进意见，营业员在公司把有问题的商品退回给供应商及索赔之前，必须用12种不同技术代码标明商品的问题。(诸如:布料质地欠佳、染色不稳定、钮扣或拉链缝不牢、散边、衣服上有污迹等等。)

　　第75节：马狮百货成功秘诀
　　另一个值得注意的例子是食品处理。马狮食品生意的蓬勃发展使他们对食品的处理更加心小翼翼，可以说马狮对食品的处理方法在全世界也是最先进最严格的。有什么比人更重要的呢？一旦有问题，后果不堪设想。马狮政策的基础在于训练员工认识到个人清洁和卫生的重要，而这一切均来源于犹太律法《塔木德》的规定。通过教育逐渐培养出员工的卫生意识，马狮的卫生手册序言便宣称:“卫生是我们哲学的一部分” ，遵守卫生原则和遵守道德原则并无二致。④除此而外，马狮集团还非常注重员工之间融洽的人际关系，尊重所有的员工，关心员工的一切问题，全面和坦诚地作双向沟通，对员工的努力和贡献作出赞赏和鼓励，不断地训练和培训员工，以一种“家长式的慈爱” 驱使员工工作，并给予他们全世界最高的福利待遇，无论是津贴膳食、医疗及牙科诊疗，还是员工的退休金和分红计划，无不斥巨资努力推行。(任何人在马狮都可享受同等的福利，无论是董事长还是普通员工，每天都可享用同样的早点、茶点和三道菜的午饭，伙食费每周每人1英镑。)正如马格斯所言:“只要你事事以员工为先，你总不会犯怎样的大错，即使是做生意要赚钱也是如此。” (马狮不但善于体谅员工，而且每个员工都能得到公司的尊重，他们可以经常得到接受训练和自我发展的机会，管理层永远站在他们一边，而不是处于敌对地位。在马狮不需要工会，而且也组织不起来工会。)国际商业机器公司的董事长屈臣说:世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气，要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力工作。但是光有优秀员工的工作仍是不够的，不管你的员工多么了不起，如果他们对工作不感兴趣、如果他们觉得与公司隔膜重重，或者如果他们感到得不到公平对待——要使经营突飞猛进简直难如登天。①这句话正是马狮的管理者奉行的管理格言，因为“关心员工，不只是简单的提供福利而已” 。在伊士利的《回忆录》中记述了这样一件事:我们与某建筑公司订约兴建一个新的门市部。开始动工不久，我们几个人便到工地看看进展如何。当时正下雨——下得很大，那儿架起来用作防挡风雨的帆布也无法遮挡——工人都浑身湿透了，看来很不好受。我们对建筑商说:“怎么不设一个小棚子，让他们早上开工时换上工作服，同时让他们能够拿套衣服来，使他们弄湿了的时候可以更换？” 我们见到工人们没有像样的卫生间，而且挤靠在未建好的墙壁旁啃三明治作午餐。我们要求建筑商为他们设置一个临时建筑物作为厨房，同时必须为他们设置一个像样的洗手间。①数星期后，建筑公司的董事长告诉伊士利，那个门市部可以比原计划提前数周完工:这个工地的劳动效率突然大幅提高，工人流失问题大幅减少。这就是管理的魅力，对人的关心是第一秘诀，有什么比人重要呢？另一个故事再次说明了这个问题:在一个周末的晚上，恐怖分子在马狮集团一家分店放置的一枚炸弹爆炸了，相邻的几家商店也都受到了影响。第二天是休息日，员工们闻讯后纷纷自动前来清理店堂，更换玻璃，打扫卫生。周一上午，周围的商店刚开始清理爆炸碎片，而马狮的分店却开始正常营业了。有什么比重视人更能激励员工的责任心和创造力呢？