我在讲授海底捞案例时，碰到最多的问题是：海底捞的员工都很简单，所以它的管理方法只适合低文化素质员工的行业。况琳是我的学生，她目前在国际四大会计师事务所某公司任中层主管。她学了海底捞案例后，给我写下了如下心得：在讲授海底捞时，黄老师扔出了一个对于我来说无异于是炸弹的理论：管理是学不到的，不可复制的！于是我疑惑了：如果是这样，上MBA案例研讨课还有什么用呢？听完了海底捞的案例后，我明白了，黄老师说的管理学不到，是指不能照搬，因为每个企业所处的行业、员工和文化等等，各方面情况都不一样，每一个细微的差别，都可能导致一个成功的管理模式失效。但不能照搬，不等于不能借鉴。海底捞的案例就让我感到恍然大悟，它对我解决当前在日常管理工作中的一些百思不得其解的难题和疑虑，非常有帮助。我现在国际四大会计师事务所之一任职，事务所在全国有超过7 000多员工，北京办公室有2 000多人，我担任一个约100来人的部门主管。在2009年的金融危机中，我们的业务遭到了重创。为了削减开支，公司出台了包括年底不加薪、强制休低薪假期等一系列措施，这些措施大大削减了员工的工作积极性。再加上一系列的高层人事变动以及不同领导的风格转变，导致员工的士气大大受损。公司也注意到了这点，开始有一些挽回措施，例如开设一些员工意见反馈通道，组织集体活动等。但这些活动收效甚微，大批的优秀员工近期不断离职。作为中层的管理者，我既对高管的管理措施不满，又着急找不到解决方案。在读过了海底捞的案例之后，我对公司当前的现状和一系列管理措施失效的原因有了一些新的理解。其中让我感慨最深的几点包括：1．对管理者的最基本也是最重要的要求——理解员工。张勇之所以在激励员工方面取得了别人所达不到的成绩，是因为他们对自己企业员工的心理和诉求都格外理解。只有理解了员工在想什么，才能有的放矢地采取最佳的激励员工的方式。我们公司现在的主要高级管理人员都来自香港，全国的人事政策制定权也被牢牢掌握在香港总部。中国地域广阔，仅北京、上海和深圳三地的文化就有巨大差异，与香港更有着天壤之别。管理层用香港文化来揣测内地员工的想法，把他们在香港分所用了几十年的成功管理模式作为先进经验借鉴到大陆，自然会水土不服。其结果是，公司用于员工激励的资金被白白浪费在对员工不起作用的“鸡肋”项目上，员工仍然感到不受重视，得不到激励。2．监督不是管理。员工最值钱的是大脑，雇用员工的双手是最笨的。海底捞员工的士气高涨，同公司对他们的信任是分不开的，比如海底捞一线服务员有给客人送菜、打折的授权。可是在我们事务所，管理层为了保证业务质量、降低成本，加大了对员工的监督力度，例如严格了考勤、请假制度等。员工开始有不被信任和被监视的感觉。事务所的员工大多是来自于名牌大学的尖子生，当这些聪明人对公司和管理层有了抵触情绪的时候，有两个直接结果：(1)他们自然能找到令监督措施失效的方法；(2)他们对公司产生不信任感，为了拿到这份工资，他们会按要求去工作，但绝不会为了干得更好而付出额外的思考和努力。这大概是公司在制定需要花费大量金钱和精力的精英员工招聘政策时所没有想到的。3．创意不是推行的，是员工满意的自然结果。员工满意才能带来顾客满意。会计师事务所与海底捞的一个共同点是，两者的一线员工都是直接面对客户。我们公司反复强调客户满意度的重要性，并且采取很多措施去评估和改善客户关系。管理层为员工设置了很多规定，以期通过管理员工来获得客户的满意，其中大到诚信的品格要求，小到着装要求，管理层总认为“管”好了员工就能获得客户认可，但他们从来没有意识到，一线员工的满意才能带来好的服务，才能获得客户的满意。4．超值服务的真实意义。国内的会计师事务所至少有上百家，都可以为客户提供审计服务，最后都出具审计意见，没有太大差异。公司总强调我们与别的事务所不同的地方是我们要向客户提供超值服务，而对于超值服务的概念，却从来没有向员工真正说清楚，仅停留在要表现得职业化、专业能力要强等要求。我觉得张勇的一句简单朴实的话就把这个问题说清楚了：“他们都说我的火锅不好吃，但他们还都愿意来吃。”跟火锅店一样，既然与竞争对手提供的产品的差异化不大，我们就不应该在产品上做文章，而应该在服务过程上做文章。如何能快速回答客户的问题，如何让客户感到我们尊重他们、重视他们的问题和难点等等，可能才是我们真正应该花时间去研究的。