毫无疑问，海底捞在发展初期更多是依赖师徒制的人治，而当企业越来越大时，必然要更多依赖制度与流程的法治。按照流程和制度的管理，对人的评价就要有客观标准了。于是，海底捞在2007年推出“升迁考”的晋升制度。什么是升迁考？说白了，就是员工要想晋升，不仅要符合以前的标准——能干，还要有一定的文化和专业素质。像前面提到的连阿拉伯2和5这两个数字还不认识的吴阿姨，即使再能干，如果不能通过文化素质考试，她也不能再晋升了。近些年大学毕业生就业困难，也有大学毕业生开始加入海底捞。这些人同海底捞现在主流员工的最大区别，不仅是他们有较高的教育背景，而且学而优则仕的中国文化，往往也会让读书人自视过高，放不下身段。下面这段话是出自于一个不愿意透露姓名的，在海底捞工作的大学毕业生，他说：“前段时间，郑州片区的大学生员工接二连三地离职，表面上看去，这是一种个人行为的迭加，但实际上，这是企业行为的一种折射：企业环境的不适导致了员工的离职。个中原因，我认为最重要的是缺乏对大学生员工的信任与关注，从而导致他们对未来的发展感到迷茫，进而内心产生一种无所适从感；除此之外，海底捞的工作时间对于那些已经适应的老员工来说并不算长，然而对于刚刚走出校园的大学生而言就另当别论了。他们擅长的是在大学中所培养出来的各种文化素养，而不是体力上的一味坚持。然而，海底捞的管理层却用同样的绩效考核标准去要求他们。这无异于拿他们的短处去和别人的长处相比，因而必然会造成他们心理上的落差与不满，最终只能选择离开。”如何让这些文化素质比较高的员工能通过海底捞从服务员做起这个难关？如何从文化素质比较低的员工中，用升迁考的方法选拔出有潜质的管理人才？这样做的同时，如何能保持海底捞现已形成的不拘一格选人才的文化？这些问题目前正在挑战着张勇和海底捞人的智慧。毫无疑问，升迁考与师徒制是有冲突的。按照升迁考，文化素质高的人容易晋升；反之，肯干吃苦的人容易晋升。与师徒制的传帮带相比，升迁考的制度有两个优点，一是比较客观，二是可以大规模选拔和培养干部；然而，弊端是不容易传神。我们在海底捞调查时发现，有些店竞把海底捞最宝贵的员工授权，变成了员工应对升迁考的工具。北京四店的王艳说：“有一天晚上我负责的区域客人不是很多，我就到另一个区域去帮忙。我刚去，有一桌客人说，服务员，给我们来一份泡菜。“我说，好，马上就来，便快步跑到电脑上把这份泡菜加到单子上去，同时告诉负责这个区域的服务员把这份泡菜给客人送去。谁知，我跟她说了后，她一副满不在乎的神态说，不就一份泡菜吗，送给他们吃算了！“说实话，我当时真是很心疼。我心疼的是她作为一名优秀的老员工，竟然这样滥用我们手中的授权。虽然一份泡菜不值几个钱，但也不能这样随随便便送给人。回宿舍后，我把这个情况同另一个同事讲，她叹了一口气说，咳，没办法，都是为了客人满意，别说一份泡菜呀，就是送一份牛滑也没人敢拦。“的确，这样的事情在我们店很多。我还见过一个小吃师傅，把一份小吃送给客人时，客人说，我们没点呀？这时服务员跑进来说，这是我送给你们的，我叫×××，请你下次来吃饭，再找我。“试问，这也算让客人满意的授权？有时甚至是客人在买单检查小票时发现多上了菜，我们的服务员才告诉客人说，这个菜是我送给你们的。客人问为什么要送给他们时，服务员竟然哑口无言。“我问这些员工，大家为什么把不应该送给客人的菜，送给客人吃？“他们说，他们店把员工的点台率作为一个重要指标，客人用餐时，点谁的名多，就代表谁的顾客满意度高，奖金也就高，同时这也是升职的依据之一。现在有的服务员标准用语就是：‘姐，我叫×××，这是我送给您的4盒黄豆和打包的豆浆，您下回来还找我吧。’于是，很多客人来都直接找她，因为她最大方。还有的服务员更直接，就跟客人说：‘请你下次来找我，我可以给你打折。你找别的人可能没这么优惠。’“还有的店长为了降低顾客投诉率，对客人的投诉不进行仔细分析，只是按规定处罚员工，无视员工的自尊，导致员工流失。比如，一位年轻的父亲高兴时把孩子往空中抛着玩，结果孩子吓哭了。去洗手间时，清洁阿姨看这个孩子的脸太脏，主动帮他洗洗，可是不小心碰响了烘手机，小孩又被吓哭了。于是，那位父亲投诉了这个优秀员工。结果，店长也按程序处理，把她调到后堂还降了工资。”显然这不是张勇想要的海底捞，他要的是，变大了的海底捞还是他所熟悉的海底捞。然而，天下没有白吃的午餐。这是海底捞从师徒制的传帮带，向以制度和流程为主的升迁考转变过程中所必须付出的成本。毫无疑问，流程与制度更多是需要用指标说话，而师徒制的传帮带更多依赖于师傅的感觉。这两者在本质上是冲突的！然而，真实的世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度，又需要管理者的感觉。两者谁重谁轻？不同的行业、企业、文化和对象，一定会有不同的平衡；只要能达到目的，每个答案都对！让我们关注张勇，关注海底捞。看看不断变大了的海底捞，会寻找到什么平衡？