波士顿赛尔提克篮球队的球员罗素（Bill Ruesell）曾经如此描写他们的球队：“就像其他专业领域一样，我们也是由一群专家组成的团体，我们的表现依靠个人的卓越以及团体的良好合作。我们都了解彼此有互相补足的必要，并努力设法使我们更有效地结合……。然而有趣的是，不在球场上时，按照社会的标准来看，我们多数是古怪的。绝不是那种能跟别人打成一片，或者刻意改变自己来迎合别人的人。”
　　罗素告诉我们，使他的球队打起球来与众不同的，不是友谊，而是一种团体关系。大伙儿在球场上的配合，使团体产生登峰造极的演出，那种高度的默契，难以用笔墨来形容，几乎像慢动作般的清楚，任何神奇的妙传或投射都可以发挥到不可思议的境界。
　　潜在的团体智慧
　　罗素所属的球队（在十三个球季中得过十一次NBA总冠军）呈现出一种我们称之为“整体搭配”（alignment）的现象，即一群人良好地发挥了整体运作的功能。然而在多数的团体里，成员各自朝向交错的目标努力。如果我们为这种团体画一幅图，看起来可能像是图12—1所示。
　　未能整体搭配的团体，许多个人的力量一定会被抵消浪费掉。个人可能格外努力，但是他们的努力未能有效地转化为团体的力量。当一个团体更能整体搭配时，就会汇聚出共同的方向（图12—2），调和个别力量，而使力量的抵消或浪费减至最小，发展出一种共鸣或综效，就像凝聚成束的雷射光，而非分散的灯泡光；它具有目的一致性及共同愿景，并且了解如何彼此截长补短。
　　这也不是指个人要为团体愿景而牺牲自己的利益；而是将共同愿景变成个人愿景的延伸。事实上，要不断激发个人能量，以使团体力量提高的大前提，乃先要做到整体搭配。在团体中，如果个人的能量不断增强，但是整体搭配的情形不良，只会造成混乱，而使团体的管理更加困难，如图12—3所示。
　　“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是建立在发展“共同愿景”这一项修炼上。它也建立在“自我超越”上，因为有才能的团体是由有才能的个人所组成的。但是只有共同愿景和才能还不够；世界上不乏由有才能之士所组成的团体，其成员虽然暂时共有一个愿景，却无法共同学习。伟大的爵士乐团的先决条件，虽是拥有才能出众的团员和一个共同愿景，但是真正重要的是这些音乐家知道怎样一起演奏。
　　组织在今日尤其迫切需要团体学习；无论是管理团体，产品开发团体，或跨机能的工作小组。以壳牌石油企画主任德格的话来说，团体就是彼此需要他人行动的一群人。而团体在组织中渐渐成为最关键的学习单位，之所以如此，是因为现在几乎所有重要决定都是直接或间接透过团体作成，而进一步付诸行动的。在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团体在学习，团体变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动；甚至可将这种团体学习技巧向别的团体推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准。
　　团体学习的三个面向
　　在组织内部，团体学习有三个面向需要顾及。首先，当需要深思复杂的议题时，团体必须学习如何革取出高于个人智力的团体智力。这说起来容易，但组织中常有一些强大的抵消和磨损力量，造成团体的智慧倾向小于个别成员的才智。这些力量有许多是可由团体成员加以控制的。
　　其次，需要既具有创新性而又协调一致的行动。在一流的球队和爵士乐队中，便常会发现这种既有自我发挥的空间，而又能协调一致的方式。在组织中，杰出团体也会发展出同样的关系——一种“运作上的默契”；每一位团体成员都会非常留意其他成员，而且相信人人都会采取互相配合的方式行动。
　　第三，不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。譬如高阶管理团体大部分的行动，实际上是透过其他团体加以实现。因而，一个学习型的团体，可透过广为教导团体学习的方法与技巧，不断培养其他的学习型团体。
　　虽然团体学习涉及个人的学习能力，但基本上它是一项集体的修炼。因而，强调个人正在精进的团体学习修炼是没有意义的。
　　团体学习的修炼必须精于运用“深度汇谈”（dialogue）与“讨论”，这是两种不同的团体交谈方式。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。深度汇谈与讨论基本上是能互补的，但是多数团体缺乏区分及妥善运用这两项交谈技巧的能力。
　　团体学习也包括学习如何避开与上述这两种有建设性的交谈相反的巨大力量。其中首推阿吉瑞斯所称的“习惯性防卫”——那些使我们及他人免受威胁与窘困的习惯性互动方式，它将阻碍我们的学习。譬如，在面对意见冲突时，团体成员往往不是折衷妥协，就是争得你死我活。当解开学习性防卫的症结时，便可发掘出原先不曾注意的学习潜力。首先，我们必须运用第十章中所介绍的探询与反思技巧，让我们开始释出这个能量，然后我们才得以专注于深度汇谈与讨论。
　　由于系统思考的中心信念是“我们的行动造成现况”，因此特别容易挑起自我防卫。为了避免别人指控是自己的策略造成这些问题，团体可能因而抗拒采用更有系统性的方式来察看问题。许多团体口头上虽然拥护系统的观点，但实际上却从未付诸实行，从来不会用所有的心力来认真地检验自己的行动如何造成问题。系统思考需要一个真正成熟、能够深入探究复杂与冲突议题的团体，才能实行。
　　最后，团体学习的修炼像任何的修炼一样，都需要练习。这正是现代组织所缺乏的。试想一个从不排演的交响乐团，将如何演出？一个从不练习的球队，将如何出赛？同样的，任何团体的学习过程，都是透过不断的练习与演出。目前我们还处于学习如何为管理团体创造类似练习机会的起步阶段。第十八章介绍 “微世界”时将提供几个例子作为说明。
　　尽管团体学习很重要，我们对它的了解却非常贫乏，对它的许多理论和实践方法，也都尚在试验阶段。我们必须要能更清楚地描述，当它发挥功能时的现象是如何？并且更明晰地区分，消极被动的“群体思考”，和真正有创造性的“群体智力”之不同。只有当我们能找回团体学习的有效方法，才能真正掌握建立杰出团体的要诀。这就是为什么精熟团体学习是建立学习型组织的一个关键步骤。
　　团体是学习的最佳单位
　　在《物理学及其他：相会与交谈》（Physics-and-Bexond：Encounters-and-Conversations）这本引人注目的书中，海森堡（Werner Helsenberg，首先提出“测不准原理”[uncertalnty principle]的现代物理学者）认为：“科学根源于交谈。在不同的人合作之下，可能孕育出极为重要的科学成果。”接下来海森堡回忆平生与鲍立（Pauli）、爱因斯坦（Einstein）、波耳（Bohr），以及其他在这个世纪前半叶改造传统物理学等伟大人物的交谈。这些海森堡认为对他的思考有不可磨灭影响的交谈，在某种程度上，也孕育了许多使这些人后来成名的理论。海森堡对交谈细节的回忆，说明合作学习具有令人吃惊的潜能；集体可以做到比个人更有洞察力、更为聪明。团体的智商可以远大于个人的智商。
　　依海森堡所说的这些感想，那么团体学习这项修炼的重要贡献者之一，竟然是一位当代的物理学家鲍姆，就不足为奇了。鲍姆这位杰出的量子物理学家，发展出“深度汇谈”的理论与方法。当一群人进行深度汇谈时，他们是以开放的心胸，面对彼此之间一股更大的智识之流。深度汇谈是一个非常古老的观念，受到古希腊人的推崇，并被许多诸如美洲印第安人的原始社会加以实践。然而，深度汇谈在现代的世界几乎已经不复存在。其实。许多人都曾领略过深度汇谈，这种特殊的交谈方式，像是有它自己的生命一般自由发展，带着我们走上从来不曾想象、也未曾事先计划的方向。但是这样的体验难得碰上，因为深度汇谈通常都是情境的产物，不是有系统引导与苦心练习的结果。
　　鲍姆关于深度汇谈理论与实践的近作，将本书前几章所讨论的几项修炼背后、两项主要的智识之流融汇起来：其一是对自然系统性或整体性的看法；其二是思考与内在“模式”之间的互动，以及认知与行动之间的互动。鲍姆说：“虽然有时候在处理较大的系统时非得分割成许多小部分来研究，量子论却提出，宇宙基本上是整体而不可分割的。就量子理论所要求的严谨水准而言，观察的工具与被观察的对象，彼此是以一种无法再予分割的方式相互加入。就此一严谨水准而言，认知与行动也是如此无法分割的。”

　　这让我们回想起前面提过的系统思考关键特色：它要我们注意眼前所发生的事情，常是在我们认知引导下的行动所产生的后果。相对论也提出过类似的问题；鲍姆在1965年《狭义相对论》（The Special Theory of Relativity）一书中也曾经指出过。在这本书中，鲍姆开始更明确地把系统观点与心智模式连接起来。尤其是他认为科学的目的不是知识的累积（真正的科学家都深切了解，许多科学理论迟早都会被证实是错的），面是创造、引导和塑造我们认知与行动的“心智图”，它引导一种“自然与人类意识之间持续的相互加入（mutual Participation）”。
　　然而，鲍姆最特出的一项贡献，在于把思维看作是集体的现象，因而对团体学习产生独到的见解。鲍姆很早就对“电子海”（electron sea）的集体特质，与我们思维运作方式之间的类比感到兴趣。稍后，他发现这个类比，对于帮助解释生命中每一个阶段都观察得到的“思维的反效果”很重要。鲍姆认为；“我们的思维是前后不一致的，而且所造成的反效果是这个世界上问题的根源所在。”他认为思维既然在很大的程度上是集体的，我们不能只是透过个人加以改善。“我们必须将思维看作是整体现象，起因于我们如何互动以及如何交谈。”
　　深度汇谈：观察自己的思维
　　交谈有两种主要类型，深度汇谈与讨论。一个团体如果要能拥有持续开创性学习的能力，这两种交谈都很重要，但是两者必须配合使用，以产生综效，才具有威力，然而如果不了解两者的差异，就无法运用它们产生综效。
　　鲍拇指出，“讨论”（discussion）这个字跟“碰击”（Percussion）与“震荡”（concussion）有相同的字根。它的意象有点像打乒乓球般，将球来回撞击。一场讨论就像是球赛，透过参赛者所提供的许多看法，对共同感到兴趣的主题加以分析和解剖。这样做本来应该有用。然而，一个比赛的目的，通常都是为了要赢；这里所说的赢，是使个人的看法获得群体的接受。为了强化你自己的看法，你可能偶尔接受别人的部分看法，但是基本上你是想要使自己的看法胜过别人。然而，如果将胜利视为最优先，就无法将前后一致及追求真相视为第一优先。鲍姆认为我们需要一种不同的沟通方式，即“深度汇谈”，来改变这种优先顺序。
　　相对于讨论，深度汇谈源自希腊的dialogos。dia意指“透过”，logos意指“文字”或“意义”。鲍姆认为dialogos之原义是“在人们之间自由流动的意义，就像流荡在两岸之间的水流那般”。鲍姆坚认在深度汇谈中，群体可以进入一种个人无法单独进入的、较大的“共同C义的汇集”，它是由整体来架构各个部分，而不是设法将各个部分拼凑成整体。
　　深度汇谈的目的是要超过任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行得当，人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解。“如此，以共同意义为基础的新心智开始呈现，大家不再以反对为主，他们也不能算是在互动，而是加入这个能够不断发展与改变的共同意义的汇集。”
　　在深度汇谈时，大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人摊出心中的假设，并自由交换他们的想法。在一种无拘无束的探索中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来，而超过他们各自的想法。
　　鲍姆认为：“深度汇谈的目的，在于揭露我们思维的不一致性，这种不一致的起因有三：一、思维拒绝周遭任何交流加入；二、思维停止追求真相，而像已设定好的程式，下了指令便不假思索地进行；三、思维所面对的问题，正源自它处理问题的方式和模式。”
　　为了说明起见，试以偏见为例。一个人一旦开始对某一类人有刻板印象，这个想法就变成你行动的代理人，影响自己和这类人接触时的行为。然后对方的行为也会被你这种态度所影响。持有偏见的人，看不见偏见如何影响自己的所见和言行；如果看得见，那也就不是偏见了。偏见在思维运作的时候，总是无法被偏见的持有者察觉的。
　　鲍姆曾将思维比拟成演戏：“思维总是代我们在前台表演，却又假装并不代表我们，它就像演员般，在舞台上演得浑然忘却他真实世界的角色。我们陷入思维的戏剧之中而不自知。所以每当我们开始思维，就会产生不一致性，因为真实世界已在转变而戏却照旧演下去。我们在戏中运作，定义问题，采取行动， ‘解决’问题，然而却与所源出的周遭真实世界失去了联系。”
　　深度汇谈便是一种帮助人们看清思维“代表”（representative）与“加入”（participatory）这两种本质的交谈方式，使我们对思维的不一致性更敏感，和减少面对思维不一致时的不安。在深度汇谈中，人们变成自己思维的观察者。
　　我们可由深度汇谈中观察到思维是主动的。譬如在深度汇谈中，当冲突被摊出来时，我们很可能会感受到一种紧张状态，但是严格说来，紧张状态的来源是我们的思维。大家会说：“事实上，冲突源自于我们的思维以及我们执著的方式，而不是源自于我们自身。”一旦看清思维“主动加入”的本质，大家便会开始将自己与思维分解，而对自己的思维采取想更具创造性、而较少被动反应的立场。
　　增进集体思维的敏感度
　　在深度汇谈中的人也开始注意到思维的集体性本质。鲍姆说：“大多数思维的起源都是集体的，周围的每个人对自己的思维都有程度不同的影响；譬如语言完全是集体性的，如果没有语言，我们所知道的那些思维不可能存在。”我们所持的大多数假设，来自文化上可被接受的假设之中，很少有人学会真正自己独立思考。
　　集体思维是一种过程，像是一个源源不断的水流，想法则像是浮在水流表面、而被冲上两岸的叶子，是那个思维过程所产生的结果。我们收集这些叶子，而把它们当作自己的“想法”，因为我们没看到产生想法的集体思维之流，所以误以为想法就是自己。
　　在深度汇谈中，人们开始看见在两岸之间流动的水流。他们开始加入这个可以不断发展和改变的、共同意义的汇集。鲍姆相信我们平常的思维过程，像是一个“网目很大的网子，只能同住水流中最粗、最大的要素”。而在深度汇谈中，一种超乎平日思维的敏感度发展出来，这个敏感度像是一个网目很细的网，能够搜集思维之流中不易察觉的意义。鲍姆相信这个敏感度存在于真正智力的根部。
　　因此，依鲍姆的看法，集体学习不仅是可能的，而且对于发挥人类智力的潜能至关重要。透过深度汇谈，人们可以互相帮助，觉察彼此思维中不一致的地方，如此集体思维才能愈来愈有默契。我们很难在此为默契下一个简单的定义，因为它不是和谐、一致、有秩序等所能表达的。
　　然而，我们的重点不在于强求某种抽象的默契，而是在共同努力增进全体参与者对于所有可能形成的“不一致”的敏感度。矛盾和混乱或许是不一致的必然现象，但是最根本的不一致，还是在我们的思维产生了不是真正想要的后果。
　　有效的深度汇谈
　　鲍姆认为深度汇谈有三项必要的基本条件：
　　一、所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前。
　　二、所有参与者必须视彼此为工作伙伴。
　　三、必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。
　　这些条件可以降低彼此间意义流动的阻力，有助于群体内意义的自由流动。就像电路中的阻力会使电流产生热量，浪费能源，同样的，群体若以一般的方式运作时，也会像电路那样浪费能量。深度汇谈中会有一种“像超导体内的冷能源般”（在超导体中，由于电阻差不多为零，电流在其中流转时，只会产生微少的热量），能够使本来可能造成意见不和的“热话题”（可能引起争议的话题），变成可以讨论的主题，甚而变成窥见更深入见解的窗户。

　　一、“悬挂”假设
　　“悬挂”你的假设的意思是，先将自己的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与观察。这并不是抛弃、压制或避免表达我们的假设，更不是指发表意见是一件坏事，或者应当完全消除主观意识，而是察觉和检验我们的假设。如果我们一味为自己的意见辩护，或未察觉自己的假设，或未察觉我们的看法是以假设而非事实为依据，我们就无从悬挂自己的假设。
　　鲍姆认为一个人一旦坚持“事情就是这样”，深度汇谈就被阻断。因此深度汇谈时，必须非常用心，因为“心智倾向于避免悬挂假设，而采用没有商量余地及非常肯定的意见，以使我们觉得必须为它辩护。”
　　以一家高度成功的科技公司最高层管理团体的深度汇谈为例，参加的主管都觉得公司内的研发部门与其他单位之间存在很深的歧见；这个歧见是由于该公司自创办以来，一直重视研究发展。该公司在过去三十年之中，率先推出一连串轰动市场的创新产品，并成为该项产业的标准。产品创新是该公司市场声望的基础。因而，即使这个部门间的歧见造成了许多问题，还是没人有勇气把它提出来谈论。该公司长久以来十分珍惜它的技术领先地位，并且赋予具有高度创造能力的工程师，追求自己产品愿景的自主性。
　　当被要求谈论“悬挂所有的假设”时，行销主管问道：“所有的假设？”“是的，所有假设。”他得到肯定的回答，但是看起来很困惑。在接下来的谈话中，行销主管承认自己心中持有研发部门自视为公司得胜关键的假设，并由此他进一步假设这使研发部门漠视可能影响产品发展的市场资讯。研发部门经理这时表示，他也假设别人是这样看他，而令人意外的，他觉得这个假设限制了研发部门的效能。于是双方都体认出这些假设全是“假设出来的”，而不是经过验证的事实。结果，接下来的深度汇谈变成很开放，对一些看法进行不同的探讨，讨论之诚恳和深入是前所未见的。
　　“悬挂假设”，很像第十章“心智模式”所讨论的反思与探询技巧中所看到的“跳跃式的推论”与“探询推论背后的论证”。但是在深度汇谈中，悬挂假设必须集体去做。团体悬挂假设的修炼，可以让成员更清楚地看见他们自己的假设，因为此时可以把自己的假设跟别人的假设对照。鲍姆认为悬挂假设是件不容易做好的事情，这是因为思维本质的缘故；思维会不断的使你深信，事情原本就该如此。团体悬挂假设的修炼，是此种错觉的解毒剂。
　　二、视彼此为工作伙伴
　　团体的成员只有视彼此为工作伙伴，才能共同深入思考问题和发生深度汇谈。视彼此为工作伙伴很重要，因为在团体沟通的过程中，彼此的思维会不断地补足和加强。把彼此视为工作伙伴，能产生较好的互动。这看似简单，但是它能够使情况大为改观。
　　视彼此为伙伴，对于建立一种成员彼此间关系良好的气氛，以及消除深度汇谈时由于阶级差距所带来的障碍有所帮助。因为在深度汇谈中，人们确实觉得好像他们是在建立一种新的、更深入的了解。彼此视为伙伴，看似简单，却极为重要。我们跟伙伴与非伙伴的交谈方式不同。有趣的是，随着深度汇谈的进展，团体成员会发现，甚至跟那些原先与他们没有多大共同处的人，也发展出伙伴的感觉；其中关键在于彼此视为伙伴的意愿。此外，将假设悬挂出来也常令人觉得不安，视彼此为伙伴可以减少这种不安的感觉。
　　工作伙伴的关系，并不是说需要赞成或持有相同的看法。视彼此为伙伴真正能发挥力量，反而是在看法存有差异的时候。虽然伙伴的感觉，在每个人都赞成的情况下较为容易产生；但如能在意见出现重大不一致的情况下，发展出此种视“反对者”为“意见不同的伙伴”的想法，则收获更大。
　　鲍姆认为在组织进行深度汇谈是极不容易的，主要是由于组织阶层会使伙伴关系难以建立。他说：“阶层和深度汇谈是背道而驰的，而组织要避开阶层结构很困难。”他问道：“那些掌握权力的人真能和部属平起平坐吗？”这样的问题对组织中的团体有几项启示。第一，每一位参加深度汇谈的人，真正想要得到深度汇谈好处的意愿，必须高于保持阶层优势的欲望。在组织的深度汇谈中，不但要除去因地位高而可能占优势的情况，同时要避免因地位低而害怕陈述自己看法的情况。深度汇谈是极有趣的，但需要有意愿多方探索这些被提出的新构想，并检验和测试它们。如果过度关切谁说了什么，或自己的想法是否愚昧可笑，“深度汇谈”就不再是有趣的过程了。
　　悬挂假设及视彼此为伙伴这些条件一定要确实做到。我们发现，在团体中，如果每个人事先知道他在深度汇谈中被期望什么，则许多组织中的团体都具有接受这项挑战的能力。事实上，我们在内心深处都有深度汇谈的渴望，特别是在针对最重要课题的时候。但这并不意味在组织内深度汇谈总是可以做到的；如果参加深度汇谈的成员，不愿奉行悬挂假设与建立伙伴关系的条件，是不可能做到深度汇谈的。
　　三、掌握深度汇谈精义与架构的辅导者
　　缺乏熟练辅导者的情况下，过去的思维习惯会不断把我们拉向讨论，而拉离深度汇谈。尤其是在发展深度汇谈成为团体修炼的早期，我们习于将思维所代表的假设视为真相本身，相信自己的想法比别人的更正确，并怯于在众人面前将自己的假设悬挂出来；至于要将“所有的假设”都悬挂出来，更是令人感到不安。（总是该有一些假设要保留一下吧；否则叫我怎么做人？）
　　一个深度汇谈的辅导者必须做好一个“过程顾问”（process faclltator）的许多基本工作，这包括帮助人们了解他们自己才是过程与结果的“主人”——对深度汇谈结果负成败责任。如果辅导者未能扮演好角色，让成员感觉某项话题被刻意地禁止，成员便会开始抱着保留的态度，而不愿悬挂假设。辅导者也必须保持对话的进行顺畅而有效率。如果有人在不该讨论时，开始把过程转向讨论，辅导者要能及时识别并佐正之。更重要的是，辅导者对于进行中的汇谈过程，总是小心翼翼地拿捏应该启发或直接协助，且不以专家的姿态出现，以免有些成员因过份注意辅导者而分散了注意力，或疏忽了自己的想法及责任。
　　除此之外，辅导者的另一项功能是：基于他对深度汇谈的了解，使他可以透过参与去影响深度汇谈发展的动向。譬如，在某一个人作了某项观察与推论之后，辅导者可能提醒大家：相反的情况也可能是对的。也就是说，除了担任深度汇谈的提醒者之外，辅导者的参与也是一种深度汇谈的示范。深度汇谈的艺术在于体验其中的意义，也就是看清当下需要说的话。辅导者只在必要的时刻讲话，而且做正确的示范，这比任何抽象的说明更能加深他人对深度汇谈的体认。
　　当团体养成了深度汇谈的经验与技能，辅导者的角色渐渐变成不那么重要，或可以成为参与者之一。一旦成员深度汇谈的技巧养成了，团体就养成一种没有领导者的群体。在习于深度汇谈的社会中，通常不需要指定辅导者。譬如，许多美国印第安族群，深度汇谈的修炼境界便已高达如此；其中巫医和智者各有他们自己的角色，但是群体能够靠自己开始进行深度汇谈。
　　交互运用深度汇谈与讨论
　　在团体学习之中，讨论是深度汇谈不可少的搭配。讨论是提出不同看法并加以辩护，这可能对整个状况提供有用的分析。深度汇谈则是在提出不同的看法，以发现新看法。通常我们用深度汇谈来探究复杂的问题，用讨论来作成事情的决议。因此如果团体必须达成协议，并必须作成决定，讨论是需要的。在讨论之中，大家依据共同意见，一起来分析，以及衡量各种可能的想法，并由其中选择一个较佳的想法（也许是原来的想法之一，或是从讨论中得到的新想法）。如果具有成效，讨论将汇集出结论或行动的途径。相反的，深度汇谈是发散性的；它寻求的不是同意，而是更充分掌握复杂的议题。深度汇谈和讨论都能产生行动的新途径；如何行动通常是讨论的焦点，然而新的行动只是深度汇谈的一种副产品。

　　一个学习型的团体善于交互运用深度汇谈与讨论。二者的基本规则不同，目标也不同，如果无法加以区别，通常团体就既不能深度汇谈，也无法有效地讨论。
　　经常深度汇谈的团体，成员之间会逐渐形成一种独特的关系。虽然这种关系对讨论不一定有所帮助，但是他们发展出一种彼此间深深的信任。他们对每一位成员独特性的观点，逐渐有了充分的了解。另外，他们体会如何温和主张自己的看法，而使更广泛的见解逐决出现。他们也学习如何持有立场，而不被自己的立场所“持有”的艺术。当需要为自己的看法辩护时，他们不会冲动，或固执己见、毫无转圜的余地，或把赢当作第一要务。
　　此外，与深度汇谈所需的技巧大致相同，探询与反思（本书第十章“心智模式”所介绍的）也是讨论必备的技巧。事实上，深度汇谈如此重要的理由之一，是它提供一个有安全感，又可让心灵自由发展的环境，使这些技巧得以磨练，并能引发深入的群体学习。
　　反思、探询是深度汇谈的基础
　　在鲍姆的思想中，我们得到了在第十章中所谈的“行动科学”方法的回响，即让个人的想法摊出来接受影响的重要性，以及澄清我们的心智模式与真相混淆的问题。鲍姆的成就之所以不凡，是因为他清晰地描述了一个新的愿景，指出在群体之中一种新的可能，以超越行动科学家所指陈的“无能为力”。此外，鲍拇指出深度汇谈是一种团体的修炼，无法由个人达成。
　　深度汇谈的目标之一是，为一个群体汇集更多的意义和想法。这个目标，乍看之下可能显得有些难于理解，但对于长久以来一直想培养集体探询与建立共识的管理者而言，是深切需要的。
　　这些管理者早就学会区别两种类型的共识：一种是“向下聚焦”型的共识，在各种个人观点之中找出共同部分：另一种是“向上开展”型的共识，寻找一个比任何个人观点为大的景象。第一类型共识是以个人观点的内容为出发点，找出自己与他人看法的共同部分，而建立起大家都同意的共同立场。第二种类型则是一种探究真相的方式，是以每个人都有一个观点的想法为基础，来建立更高层的共识。每个人的观点都是对一个较大真相的独特视角；如果我们彼此能透过别人的观点来“向外看”，则每一个人都将多看到些自己原来看不到的事物，而深度汇谈有助于形成这种共识。
　　如果深度汇谈明确地成为团体学习的一个特有的愿景，那么反思与探询的技巧，对于实现这个愿景是不可或缺的。正如个人愿景提供建立共同愿景的基础，反思与探询技巧也提供了深度汇谈与讨论的基础。建立在反思与探询技巧上的深度汇谈，将是一种更可靠的团体能力，因为它较不依赖如团体成员之间、某种良性关系这类特定的先决条件。
　　善用冲突
　　和一般的想法相反，杰出的团体的特性并不是没有冲突。相反的，就我所知，团体不断学习的一项可靠的指标，是看得到彼此想法之间的冲突。杰出团体内部的冲突，往往具有建设性。事实上，建立愿景的过程，便是从原本相互冲突的个人愿景之中，逐渐浮现出一个共同愿景。即使当人们已经分享一个共同愿景，对于如何达成愿景，可能仍有许多不同的想法。愿景愈是崇高，我们对于如何达成愿景就愈加不确定，冲突也愈多。当团体中每个成员都苦于无法找到新的对策时，摊开相互间的冲突，让想法自由交流是很重要的；此时冲突实际上成了深度汇谈的一部分。
　　在另一方面，平庸团体的内部，通常以下列两种方式之一来处理冲突：不是表面上看起来都没有冲突存在，就是为极端的见解僵持不下。表面呈现和谐的团体，成员们相信，为了维持团体的完整，必须抑制互相冲突的看法。他们认为，如果每个人都说出自己心中的想法。团体将会被不能凋合的歧见弄得分崩离析。在一个意见极端化的团体中，互相冲突的看法根深蒂固地存在团体里；虽然每个人都知道其他人的立场是什么，但少有愿意退让的。
　　习惯性防卫
　　阿吉瑞斯和他的同事共花了二十五年以上的时间研究这个困局：为什么聪明而又有能力的管理者，在管理团体之中常无法有效学习。结果他们发现：杰出的团体与平庸的团体之间的差别，在于他们如何面对冲突，和处理随着冲突而来的防卫。阿吉瑞斯说：“我们的内心好像被设定了习惯性防卫的程式。”
　　如第十章“心智模式”所述，习惯性防卫是根深蒂固的习性，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。习惯性防卫在我们最深层的假设四周形成一层保护的壳，保卫我们免于遭受痛苦，但是也使我们无从知道痛苦的真正原因。然而，根据阿吉瑞斯的研究，习惯性防卫的根源，并不如我们以为的是强词夺理，或是为了保持社会关系，而是惧怕暴露出我们想法背后的思维。阿吉瑞斯说：“防卫性的心理使我们失去检讨自己想法背后的思维是否正确的机会。”对多数人而言，暴露自己心中真正的想法是一种威胁，因为我们害怕别人会发现它的错误。且这种认知上的威胁自孩提时便开始，许多人在学校里更是不断地加重。还记得被点名问问题而没答对的创伤吗？在日后工作中，这种情形更加严重。
　　习惯性防卫种类繁多，且常常发生，但通常不会引起注意。当我们无意认真接受某一个想法时，我们会说：“那是一个非常有趣的构想。”我们故意不断说服别人某个构想行不通，而真正的想法只是不想再考虑这个构想。或者我们假装支持他人某项论点，以免让自己类似的论点也遭到批评。或者在一出现困难议题时，便改变话题，表面上则显得很有风度、若无其事的样子。
　　什么造成组织内的政治游戏？
　　最近有一位以强势领导的某公司总裁，向我感叹他的组织内部缺乏真正的领导者。他觉得自己的公司充满听命行事的人，没有执意追求愿景的理想家。这对一位自认擅于沟通和勇于承担风险的领导人来说，尤其感到挫折。事实上，正是因他明确地表达“他的”愿景，以致于他周围的人感到怯惧；也因此，他的看法很少受到公然的检视与挑战。员工已经学会了不在他面前表达自己的看法与愿景。虽然他不愿意把自己的强势当作是一个防卫策略，但如果他细心地观察，应该会看到自己正是如此。最“有效”的习惯性防卫，往往就像那位强势领导的总裁所使用的，是那些看不见的习惯和思维方式。这位总裁如此行事，自然使自己的看法免于受到挑战。
　　在组织中，如果大家认为对事情的了解不够完整或是不正确，是一种差劲或无能的表征，习惯性防卫所衍生出的问题就更加严重。许多组织的管理者有一种心智模式，认为管理者必须知道所发生的任何事情。那些已经晋升到高阶的管理者，擅于表现知道发生了什么事情；那些意图晋升高阶主管的人，也很早就学会表现出一副很有自信的样子。
　　有这种心智模式的管理者，通常被两种束缚所捆绑。有些人被这种假装出来的信心自我蒙蔽了，相信自己知道绝大多数重要问题的答案。为了保护自己这样的信念，他们必须自绝于其他可能看法，使自己不受影响，以坚持既定的立场。另一种人则相信他们被期望知道是什么造成问题，但是在内心深处对自己的解决办法并没有把握。这一种束缚是隐匿自己的无知，维持看起来有信心的样子。不论是属干哪一种束缚，管理者都会因此养成习惯性防卫，绝不显露自己决策背后的心理，以维持他们是个有能力的决策者风采。
　　这样的防卫心态变成组织文化中可以被接受的一部分。阿吉瑞斯说：“我曾经问过，是什么造成组织内的政治游戏？答案是人性与组织特性。我们是习惯性防卫的带原者，组织是我们的寄身处。一旦组织也被感染了，它们也成了带原者。”
　　团体是大组织中的一个小世界，因此大组织所显现的防卫特性也深植于团体之中，这并不令人惊讶。事实上，习惯性防卫阻碍了本来可以贡献于共同愿景的团体能量。对于陷入习惯性的防卫的团体成员而言，他们觉得好像碰上了许多隐形的墙和陷阱，完全无法共同学习，如图12—4所示。
　　组织中的隐形墙